Как и когда пересматривать заработную плату сотрудникам? Опыт HR в IT
Если верить двухфакторной модели мотивации, заработная плата не является мотивирующим фактором для сотрудников, а, скорее, выступает одним из гигиенических – необходимым минимумом.
И тем не менее вопрос о ее пересмотре остается одним из самых животрепещущих как для HR-ов и руководителей, так и для сотрудников.
На самом деле не существует единого подхода, который бы упростил этот процесс, поэтому специалисты постоянно задаются вопросом: “Как и когда пересматривать заработную плату, на каком основании и т.д.?”
С этим вопросом мы обратились к HR-экспертам в сфере ИТ и попросили поделиться своим опытом.
На последних местах работы в IT компаниях у меня была следующая система пересмотра заработной платы сотрудников:
— система грейдов с вилками заработной платы для каждого грейда и технологии (вилки пересматриваются ежегодно на основе анализа рынка)
— и запланированный бюджет на повышение в каждом подразделении.
Ежегодно проводились performance review*, раз в полгода — «промежуточный» этап оценки. Один раз в год после performance review проходил пересмотр грейда и уровня дохода.
*Performance Review (от англ. «обзор производительности») – это метод оценивания труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития.
На мой взгляд, это удачная основа и для сотрудников, и для их руководителей. Повышение заработной платы происходит после достижения определенных результатов. Сотрудник растет сам, растет его доход, а регулярная сверка с рынком труда позволяют компании проводить индексацию точечно по направлениям и в объеме роста рынка.
Но уже много лет IT рынок – это рынок соискателя. Здесь ценен и важен каждый специалист. А это заставляет гибко относиться к любой отлаженной системе.
И примеров такой гибкости в моей практике было много:
1. Внеочередной пересмотр грейда.
Это частая практика для специалистов начального уровня.
Например: мы нанимаем потенциально сильного стажера, а окончание его стажировки и перевод на грейд младшего специалиста происходит за месяц до ревью всей компании. Следующий пересмотр для него возможен через 1 год и 1 месяц, а он уже через 5 месяцев полностью соответствует следующему грейду. В этом случае мы не будем заставлять его ждать.
2. Изменение уровня дохода без изменения грейда.
Это происходит тогда, когда специалист берет на себя дополнительные обязанности и ответственность в рамках своего грейда.
3. Испытательный срок в новой роли.
В этом случае формальные изменения вступают в силу после тестового периода, в течение которого сотрудник имеет возможность доказать свою компетентность и соответствие позиции.
Иногда такой гибкий подход может оказывать качественное влияние и на всю компанию.
Пример из моей практики:
Сотрудник по результатам оценки не соответствовал грейду старшего специалиста только по одному пункту: у него отсутствовал опыт в качестве наставника для стажеров. Это был редкий для IT консалтинга случай, когда на проекте не было ни одного стажера. Перевод его на другой проект также был невозможен.
Прохождение корпоративной программы обучения и опыт работы в роли наставника важны для каждого, кто несет ответственность за свою часть проекта.
И тогда мы взглянули на этот вопрос с другой стороны: а почему наставник у нас есть только у стажеров? Ведь наставник ценен для каждого сотрудника в независимости от его статуса и должности.
Это был первый шаг к формированию в компании культуры наставничества, при которой почти у каждого есть наставник и каждый является наставником для младшего коллеги. Также это способствовало быстрому профессиональному, карьерному и зарплатному росту наших сотрудников.
Важно!
1. И HR-рам, и руководителям необходимо знать рынок труда и вовремя адаптировать принятые в компании зарплатные вилки под рыночные условия.
Работать с повышением заработной платы в ручном режиме, не ориентируясь на анализ рынка, сложно и неэффективно для любой компании.
2. Надо общаться со своими сотрудниками, ведь наше внимание — это самый ценный ресурс для них.
Когда мы действуем превентивно, у нас есть время на качественные изменения: на планирование бюджета, оценку и подготовку сотрудника к новой роли, на работу с негативными сценариями и др.
Пересмотр з/п в нашей компании обусловлен интересами организации и текущим опытом сотрудника.
Сотрудник реализует задачи, а мы отслеживаем его прогресс и состояние рынка. На основании этих данных принимаем решение о том, пересматривать ли ему з/п и в каком размере.
Периодичность пересмотров зависит от многих факторов:
— уровень конкретного сотрудника: чем ниже грейд, тем чаще пересмотр;
— наша система оценки, которая включает ревью кода, оценку со стороны менеджера проекта и прогресс с момента прошлой оценки по качеству и скорости;
— внешняя ситуация (например, резкий рост оплаты труда по отрасли).
Рекомендации:
1. Постройте четкую и прозрачную модель пересмотра з/п, привязанную к системе мотивации.
Система мотивации может зависеть от многих внутренних факторов, влияющих на рост сотрудника, и их необходимо учитывать при пересмотре: возможности развития, рентабельность, управленческие навыки и др.
2. Постарайтесь, чтобы сотрудники понимали, как пересматривается з/п в компании, и как они могут повлиять на процесс. Это мотивирует их на развитие, самообучение и проактивную позицию в компании.
Пассивная позиция работодателя в пересмотре заработной платы – это плохой выбор. Когда сотрудник выступает инициатором пересмотра, это часто служит фактором демотивации. Работать всегда интереснее, если четко понимаешь, в какой момент и при каких условиях ты получишь повышение з/п.
Пожалуй, это все общие рекомендации по данной теме, далее все уникально и зависит от особенностей каждой конкретной компании.
Наш подход при пересмотре з/п сотрудников базируется на 3-х принципах:
1. определение уровня сотрудника через оценку его знаний и навыков
2. оценка вклада и результатов деятельности сотрудника
3. сравнение з/п наших сотрудников с з/п по рынку в ИТ отрасли.
Чтобы пересмотреть заработную плату коллегам, мы прорабатываем матрицы компетенций (Hard/ Soft / Systems skills) и проводим регулярные полугодовые performance review.
Перед запуском процесса мы:
— обучили руководителей проводить 1to1 встречи, на которых осуждаются знания и навыки сотрудника, предоставляется и запрашивается обратная связь;
— рассказали сотрудникам, как принимать обратную связь, обучили открыто обсуждать карьерные и зарплатные пожелания.
Подобные встречи помогают руководителям понять текущий уровень сотрудников (junior, middle, senior, lead), получить информацию о прогрессе, желаниях и мотивации подчиненных.
Параллельно они формируют доверительную атмосферу и культуру обратной связи в компании.
Сотрудники, поучаствовав в review, понимают, что в них вкладываются, что о них заботятся и помогают двигаться в компании.
А HR по результатам этой процедуры может соотнести текущий уровень знаний и результатов деятельности с уровнем оплаты труда и, при необходимости, скорректировать программы обучения и развития сотрудников.
По результатам этих встреч составляются индивидуальные планы развития и решается вопрос об изменении позиции и/или повышении оклада.
Евгения Погодина
HR менеджер компании Unidata
журналист-волонтер в УМный_HR
