Вовлеченность сотрудников: с чего начать и как измерять?
Вовлеченность — важный фактор, который показывает нам как сотрудник работает и какой результат от него может ожидать компания. Даже не смотря на важность этого показателя, многие компании не уделяют ему должного внимания и занимаются этим вопросом по остаточному принципу или не занимаются вовсе.
Сегодняшняя команда экспертов поделится своим опытом и расскажет, почему необходимо отслеживать вовлеченность сотрудников, как ее измерять и почему эту работу не стоит откладывать в долгий ящик.
«Когда речь заходит о вовлеченности сотрудников, нам важно держать руку на пульсе и вовремя выявлять слабые места».
Управляя процессом вовлеченности, мы снижаем количество неэффективных решений, которые могут повлечь за за собой необоснованные траты и ограничить производительность.
Опрос вовлеченности.
В нашей компании мы проводим опрос вовлеченности один раз в год.
Наш опросник мы разработали самостоятельно, это гибкий инструмент.
Он позволяет нам оценить отношение к компании, понять, в какой степени сотрудники удовлетворены условиями работы, и насколько комфортно они себя чувствуют. Также в нем есть важный блок вопросов о продукте, который мы выпускаем. Для нас важно, что думают сотрудники о нашей обуви, какие торговые марки они предпочитают и что могут предложить, чтобы сделать наш бренд лучше.
После каждого блока вопросов мы оставляем поле с возможностью анонимно высказаться по определенной теме. Как правило, таких комментариев очень много: сотрудники охотно делятся тем, что у них «болит», а нам это помогает составить полную картину.
Анализ результатов и работа с ними.
Анализируя результаты, мы рассматриваем каждый драйвер вовлеченности отдельно.
Открыто делимся результатами с сотрудниками, строим гипотезы, проверяем их на фокус-группах, встречаемся с лидерами направлений и вместе ищем возможности сделать нашу компанию лучше.
Для создания целостного представления о текущем уровне вовлеченности мы обращаем внимание на цифровые показатели и данные. Например, смотрим на средний процент текучести кадров и на индекс лояльности (eNPS).
После этого составляем план действий по повышению лояльности и мотивации персонала:
— улучшаем условия труда;
— разрабатываем обучающие программы и программы нематериальной мотивации;
— работаем с кадровым резервом;
— общаемся с сотрудниками и т.д.
Рекомендации.
Перед тем, как проводить опрос, нужно четко понимать, как вы будете работать с его результатами.
Важно быть честными с сотрудниками, рассказывать им о результатах опроса и дальнейших планах. Обязательно сообщать о позитивных изменениях: какую работу вы проделали и что конкретно изменили.
Только так можно завоевать доверие персонала, расположить их к искренним ответам и дать возможность поучаствовать в позитивных изменениях компании.
«Для нас вовлеченность сотрудников очень важна».
Вовлеченные сотрудники работают с полной отдачей, стремятся выполнить свою работу быстрее и качественнее, активно развиваются и повышают свои профессиональные знания. Они высокоэффективны и проявляют инициативу. В нашей компании развита культура открытых коммуникаций и доверия, командной работы и самостоятельности: такая среда стимулирует сотрудника быть вовлеченным и вовлекать остальных коллег.
Вовлеченность – это свободный процесс, который нельзя навязать сотрудникам. Она возникает тогда, когда сотрудники осознанно делают эмоциональный выбор в пользу компании.
Как сотрудники участвуют в жизни нашей компании?
Вот несколько проектов, которые мы разработали для этой цели.
Проект «Школа Наставников». Проект активно работает уже несколько лет. Это модульный курс с теоретическими и практическими заданиями, экзаменами и даже выпускным.
Конкурс вовлекающих проектов «HR-премия». В рамках этой активности сотрудники одного или разных подразделений объединяются в группы и готовят проекты. Это могут быть работы по обучению, автоматизации, развитию корпоративной культуры, социальные или благотворительные инициативы. Победители получают интересные призы на развитие проектов. А многие начинания действуют и сейчас.
Проект «Внутренний Краудсорсинг». Это инструмент, который позволяет сотрудникам компании взять задачу в свободное от основного функционала время за дополнительную финансовую мотивацию.Кроме самого сотрудника в сохранении уровня вовлеченности компании принимают участие HR-менеджеры и непосредственные Руководители.
1. На ежеквартальной основе в каждом подразделении проводится корпоративный конкурс эффективности – «Команда ЦЕС».
Это дополнительная мотивация для повышения вовлеченности сотрудников.
Критерии «победы» разные: от бизнес-показателей до публичных выступлений и участия в корпоративных активностях.
2. Корпоративные коммуникации.
А. Ежеквартальные встречи с руководителем 1to1: на них обсуждается текущая эффективность и результативность сотрудника, планы, цели и инструменты их достижения на следующий квартал.
Б. Новости от Первого лица: проект, на котором Генеральный директор ежемесячно выходит в эфир и рассказывает сотрудникам актуальные новости.
Также в эфирах могут участвовать и сами сотрудники с интересным контентом.
3. Пульс-опросы.
Мы систематически проводим различные исследования, в т.ч. и замеры уровня вовлеченности, индекса счастья и удовлетворенности.
С помощью индивидуальных или общих пульс-опросов* мы проверяем, на каком уровне находимся по сравнению с предыдущими периодами.
*Пульс-опросы представляют собой короткие опросы сотрудников, включающие от 5 до 10 вопросов на конкретную тему, а затем анонимизированную обработку результатов.
4. Well-being.
Это проект, который направлен на благополучие сотрудников. Мы начали развивать его в этом году. Организуем разные активности: от онлайн разминок и зарядок до спикерства на вебинарах по профильным темам.
Например, на вебинарах сотрудники могут показать свою экспертность и поделиться полезной информацией с другими. Также это отличный инструмент нетворкинга, с помощью которого мы поддерживаем уровень вовлеченности.
В нашей компании мы осознанно занимаемся исследованием показателей вовлеченности персонала по нескольким причинам:
1. Наличие авторитетных теорий, доказывающих связь вовлеченности персонала и финансовых результатов.
2. Компания выросла, трансформировалась архитектура бизнеса, произошли значительные организационные изменения.
3. Это диалог с сотрудниками и важная часть нашей корпоративной культуры.
4. Это проявление внимания к сотрудникам: та же вовлеченность, но уже со стороны компании.
Формат процесса.
На протяжении 10 лет для оценки уровня вовлеченности мы проводим опросы сотрудников (устные и электронные, бумажное анкетирование, фокус-группы, автоматизированные площадки со статистикой и планированием).
Мы использовали разные варианты опросников: от Гэллапа до собственных разработок.
Вовлеченность мы измеряем как самостоятельно, так и привлекая внешних провайдеров.
На заре нашей работы с вовлеченностью достойный сервис можно было найти только за рубежом. К счастью, сейчас уже есть российские команды, увлеченные своим делом и предоставляющие качественную услугу.
Этапы процесса исследования вовлеченности.
1. Подготовка.
Подготовку к процессу мы начинаем за 1-1,5 месяца до его старта с информирования менеджмента и сотрудников, затем планируем ресурсы и актуализируем опросники.
Если вносили изменения в опросник, то сначала всегда тестируем его на пилотной группе.
Также мы анализируем вопрос комфортного использования системы опроса, если опросник длинный и скучный, а вход в систему отнимает много времени, то часть респондентов мы точно потеряем.
В опросах мы используем условно-анонимный подход. Доступ к персонифицированным данным имеют 1-2 ответственных за аналитику сотрудника с подписанием NDA, а всем остальным (включая генерального директора) информация подается в общем виде.
2. Проведение опроса.
Длительность опроса – 2-3 недели.
Даты для проведения опроса мы выбираем так, чтобы не было пересечения с другими инфоповодами. Учитываем загрузку менеджмента, период отпусков и т.д.
Для хорошего отклика:
— используем систему напоминаний;
— привлекаем топ-менеджмент и линейный менеджмент.
3. Обработка результатов.
В зависимости от глубины и доступности ресурсов на обработку результатов мы выделяем 1-4 недели.
Наш опросник состоит из шкалированных вопросов и открытых полей для комментариев.
Используем специальную технологию обработки комментариев, которая позволяет структурировать и оцифровать важную информацию:
— считаем количество упоминаний той или иной темы;
— размечаем окраску комментариев: позитивные или негативные;
— отдельно выписываем конкретные вопросы и предложения, которые можно сразу же передать в ответственные службы для проработки.
Мы заранее решаем, насколько глубокая детализация обработанных результатов будет нужна. Как минимум, смотрим срезы на уровне бизнес-направлений и филиалов в разных городах.
4. Презентация результатов менеджменту и сотрудникам.
Полученные результаты презентует HR BP по бизнес-направлениям.
На что обращаем внимание?
Обычно выделяем топ-5 сильных сторон и топ-5 негативных сторон работы в компании, показываем падение/прирост оценок по направлениям относительно общего результата компании в сравнении с прошлым исследованием.
5. Анализ результатов и подготовка плана действий.
Далее рассматриваем и анализируем ключевые причины проблем, которые были выявлены в результате опросов, и стараемся разобраться в каждом сложном моменте. Для этого мы используем формат фокус-групп по 7-10 человек. Для каждой группы выбираем одну проблему, в живом диалоге разбираем вопрос и намечаем план действий.
План распределяется на квартал, полгода, год. Ответственность за подготовку плана действий несет менеджмент бизнес-направлений, а HR выступает в роли партнера и консультанта.
6. Презентация планов.
На этом этапе важно сделать акцент в каком направлении будет проделана работа не углубляясь в детали.
Мои советы коллегам.
Когда мне задают вопрос: «С чего начать анализ вовлеченности сотрудников?», я всегда рекомендую честно ответить себе на два вопроса:
1. Какую проблему вы хотите решить с помощью опроса?
Возможно, прямо сейчас нужно не измерять вовлеченность, а работать с конкретной проблемной ситуацией.
2. Готовы ли вы регулярно выделять время и ресурсы на работу с вовлеченностью и на изменения, которые в результате потребуются?
Ведь как только вы зададите вопросы сотрудникам, вы сформируете у них «ожидание изменений». Если эти ожидания не будут оправданы, второй раз получить открытую обратную связь будет гораздо труднее.
Если ответы на эти вопросы есть, начинайте!
Евгения Погодина
HR менеджер компании Unidata
журналист-волонтер в УМный_HR
