Как работает HR отдел Агентства инноваций Москвы (АИМ)?

HR департамент — это всегда про людей и неважно в каком секторе он создан и функционирует. А мое новое интервью прекрасное тому подтверждение. Госсектор не так далек от инноваций и все же остается госсектором, именно в этом его прелесть: баланс, структурированность, приверженность правилам и в то же время способность не отворачиваться от нововведений.

Коллеги, вашему вниманию интервью с HR командой Агентства инноваций Москвы.

Мария Савченко: Добрый день, рада вас видеть. Впервые у меня интервью сразу с тремя экспертами. Традиционно я всегда начинаю с участников. Расскажите о себе, своем опыте, как попали в HR АИМ?

Ольга Рябинина: У меня юридическое и финансовое образование. Есть опыт работы как в коммерческом, так и в государственном секторе в сфере финансов. В Агентство инноваций Москвы я пришла в 2012 году в управление финансами, в бухгалтерию, здесь же оказались и кадры. На данный момент моя работа — это больше стратегическое управление, принятие концептуальных решений, выстраивание структуры, формирование штатных расписаний, команд и прочее. Где-то через полгода после моего прихода возникла необходимость формирования именно HR-направления, потому как отдел стал разрастаться. Соответственно, начался подбор сотрудников, и вот тогда в поле зрения по рекомендации попала Александра. 

Александра Шелухина: Я тогда продолжу. Моя трудовая деятельность началась с педагогики — я была учителем начальных классов. Участвовала в конкурсе среди молодых специалистов города Москвы, меня заметили и пригласили на работу в “Управление образования” (была такая организация под Московским Департаментом образования,сейчас она называется иначе). Сначала я не хотела принимать это предложение, потому как понимала, что это какая-то другая деятельность,к госслужбе я была не готова. И тогда мне предложили должность методиста. Так целых полгода я работала на двух работах: учителем и методистом. 

Потом меня все-таки переманили в Управление образования (улыбается). Там я начала заниматься кадровыми вопросами и в том числе HR. Мы работали с молодыми специалистами города, с учителями. Работали в рамках темы наставничества. Потом в порядке перевода я перешла на работу в одну из префектур Москвы, там у меня появились и новые обязанности в прогнозировании потребности в кадрах, в количестве необходимых для строительства школ и садиков. Я стала работать с малоимущими семьями и помогать им в поступлении в вуз по договору между префектурой и университетом. 

И вот однажды мне поступил звонок как раз от главного бухгалтера Агентства инноваций с просьбой кого-то порекомендовать на мою текущую позицию. Я предложила ее своей подруге, а  она в свою очередь сказала: «А почему ты не попробуешь? Почему ты мне такую хорошую должность предлагаешь?. И я попробовала.  

Так меня утвердили на позицию начальника отдела по работе с персоналом. А она уже включала в себя подбор, интервью, охрану труда и отчасти делопроизводство.

С начала существования организации мы работали с практиками различных вузов Москвы. И когда появилась правительственная программа по стажерам, к нам пришла Наталья Ямрос. 

Наталья Ямрос: Да, как сказала Александра, я пришла в Агентство инноваций в 2015 году в качестве стажера в юридический отдел. После меня пригласили работать в команду, и так я осталась здесь на правах сотрудника. С командой юротдела я проработала практически полтора года. Занималась в основном договорной работой, но параллельно мы постоянно общались с Александрой, и я помогала ей 

Соответственно, через полтора года моей работы я немножко заскучала, и в разговоре с Александрой озвучила свою внутреннюю дилемму: «Вроде бы мне всё в компании нравится, но я хотела бы сменить профиль». И так как Александра на тот момент была одна в своем Управлении, она предложила перейти к ней в команду. Я согласилась. 

Сначала моя основная задача была в поле кадрового администрирования, процентов 20 от общих задач занимал подбор и работа со стажерами. Организация росла. Когда я приходила, нас было 180 человек, а сейчас уже 300. Когда мы достигли определенной критической точки, в которой стало понятно, что компании нужна внутренняя реорганизация, создание новых отделов и в том числе HR. , я перешла в блок развития персонала и по сей день занимаюсь подбором.

Мария Савченко: Здорово! Хорошо, давайте тогда перейдем к нашей сегодняшней теме. Когда говорят про госструктуру в голове возникает множество стереотипов о том, как все устроено внутри. Сегодня я бы хотела развеять либо подтвердить мифы о работе в госсекторе.  Начнем с подбора. Как он устроен в вашем Агентстве? 

Наталья Ямрос: Как и во многих организациях, всё начинается с запроса руководителя, который приходит и говорит: «У меня уходит человек» либо «У меня появилось много задач, и мне нужен дополнительный человек в команду». После сбора запроса мы выясняем какие-то дополнительные моменты, которые нигде не озвучиваются.

Мария Савченко: Например?

Наталья Ямрос: Например, из какой сферы руководитель хотел бы видеть человека.

Мария Савченко: А вообще есть предпочтения, когда набираете, откуда действительно хотели бы видеть людей? 

Наталья Ямрос: Это скорее зависит от специфики направления. Условно, если мы говорим про закупки, то, конечно, мы смотрим в основном из госсектора. Это весьма специфическое направление. Так как нужно знать 44-й ФЗ, плюс требуется опыт на стороне заказчика, то есть на стороне госкомпаний. Если у человека много каких-то интересных нестандартных кейсов в закупках, мы это всегда приветствуем. Специалист из коммерции просто не справится с теми вызовами, которые его, ждут в госзакупках. 

Мария Савченко: А если, например, маркетинг-вакансия?

Наталья Ямрос: Вот маркетологов лично не подбирала. Был пиар-блок. Смотрели из пиар-агентств, из каких-то коммерческих компаний. Здесь нет привязки, чтобы человек работал обязательно в госсекторе. Мы больше ориентируемся на специфику вакансии, стараемся хотя бы на первоначальных этапах подбирать по ней людей.

Далее идет довольно стандартная цепочка: размещение вакансии, сбор первого пула кандидатов, назначение интервью, проведение оценки и беседа с непосредственным руководителем.   

Мария Савченко: Насколько важно для вас образование, будут ли плюсом дополнительные курсы, переподготовка?

Наталья Ямрос: Я бы сказала, мы больше обращаем внимание на опыт. Безусловно, на наличие базового образования мы смотрим (есть ли у человека высшее образование или нет).

Но в плане профпереподготовки, дополнительных курсов — это, скорее, бонус, но не основной момент, на котором мы заостряем свое внимание. 

Мария Савченко: Какие инструменты  используете для поиска персонала?

Наталья Ямрос: В основном это работные сайты. Telegram-каналы.

Мария Савченко: А социальные сети используете?

Наталья Ямрос: До блокировки некоторых ресурсов да, использовали. Если говорить об инструментах поиска, то мы активно взаимодействуем с центрами развития карьеры в вузах, обращаемся к нашей внутренней базе кандидатов, стажеров, которые проходили у нас практику, стажировку и отлично себя зарекомендовали. 

Мария Савченко: А большая внутренняя база? 

Наталья Ямрос: Да, хорошая. Конечно, работным сайтам мы не конкуренты, но для внутреннего поиска вполне хватает.

Мария Савченко: То есть, в принципе, стандартный процесс подбора, как и в других компаниях.

Наталья Ямрос: Да, ничего такого специфического.

Мария Савченко: Какой адаптационный путь проходит человек, попадая в компанию?

Наталья Ямрос: Когда мы определяемся по финальному кандидату, то сначала связываемся с ним, проговариваем все финальные условия, направляем оффер. После того как человек подтверждает выход в компанию, коллеги из кадрового администрирования готовят необходимый набор документов для выхода в организацию. 

Далее направляем его к команде. Плюс параллельно высылаем ему welcome-письмо, в котором указаны основные наши ресурсы, чаты и прочие вещи, с которыми нужно ознакомиться в ближайшие дни. Просим прислать коллегу информацию о себе неформального характера: чем занимается в свободное время, в общем, хобби, о которых можно рассказать остальной команде.

Мария Савченко: А есть в Агентстве какой-то, может, виртуальный портал или пока всё по электронной почте? 

Александра Шелухина: У нас есть свой справочник, там видны и сотрудники: фотографии, их позиция в компании, контакты, день рождения и т.д.

Наталья Ямрос: Также есть CRM система с информацией обо всех сотрудниках. 

Мария Савченко: Как проходит сам испытательный срок? Каким вы испытаниям подвергаете новичков :)?

Александра Шелухина: Процесс адаптации и испытательного срока занимает три месяца. Но, бывает, что у сотрудника его и нет. Например, если это молодые специалисты, которые пришли, только закончив вуз или специальное среднее учебное заведение (если позволяет должность). 

В рамках нашей корпоративной программы “Место роста – АИМ”, сотруднику назначается наставник, который помогает ему плавно входить в свою должность и расти в ней. Соответственно, наставником может стать непосредственный руководитель нового сотрудника или коллега из его или другого отдела. 

Наталья Ямрос: У нас есть отличный пример сотрудника, который пришел на стажировку в программу “Место роста — АИМ”, а спустя 5 лет и сам стал наставником. А все потому что программа построена таким образом, что дает возможность разглядеть потенциал в новичке и дать ему возможность показать свои лучшие качества. Как раз таки пример с Марией Полищук. Она пришла к нам на практику из университета, покорила своей амбициозностью, трудолюбием. Сегодня Мария является не только заместителем руководителя программы пилотного тестирования инновационных решений, но и наставником “Место роста — АИМ”. На этот рост у нее ушло 5 лет.

Мария Савченко: Высокий ли процент текучки в Агентстве? 

Александра Шелухина: Люди в Агентстве работают довольно долго. Ольга, например, десять лет работает. У меня первого марта, в первый день весны, 10 лет. Наталья работает семь лет. Если брать в целом наше Агентство, вот эту текучесть, и не брать именно срочные договоры, наверное, процентов десять. Наташа?

Наталья Ямрос: Да, примерно так.

Александра Шелухина: Мне кажется, что люди закрепляются в Агентстве, благодаря правильной системе наставничества, — традиции, которая уходит корнями в самую раннюю историю АИМ и нативно передается между сотрудниками до сих пор. У нас очень дружный коллектив. Коллеги всегда готовы оказать помощь, поддержку, дружить и общаться. Мы – крепкая семья — по-другому не назовешь, поэтому и уходить никому не хочется. 

Ольга Рябинина: Хочу добавить по поводу испытаний (улыбается). Мне кажется, что у нас каких-то специальных испытаний нет. Нету задачи человека на испытательном сроке как-то задавить. Безусловно, руководителям мы транслируем, что: «Этот испытательный срок не только у сотрудника, но и у вас. И вы в это время должны определиться, подходит ли он вам, закроются ли все ваши потребности». Если что-то не устраивает, то тогда как раз на этом этапе лучше и расстаться, найти нового, потому что потом это расставание будет более болезненным для всех сторон. Нет цели, чтобы именно на испытательном сроке человек сошел с ума от того, что его загрузили, или чего-то не объяснили и т.д.

Мария Савченко: Что из себя представляет соцпакет в Агентстве и есть ли он? 

Александра Шелухина: Хороший вопрос. Как такового соцпакета у нас нет, хотя я бы отнесла сюда стабильность заработной платы и ее постоянную индексацию, отличный здоровый климат в коллективе, внутрикорпоративные мероприятия и возможность постоянного обучения. Хотелось бы, конечно, чтобы добавилось и медицинское страхование. Но это пока из категории “мечта”.

Мария Савченко: Я была уверена, что в госсекторе есть медицинское страхование. 

Ольга Рябинина: К сожалению, нет. Это не было определяющим моментом для меня, когда я сюда пришла, но, тем не менее, надеялась, что соцпакеты, как в наших всем известных крупных государственных компаниях, есть. Но нет.

То, что определено трудовым законодательством, безусловно, соблюдается и четко выполняется. А всё, что касается какого-то дополнительного финансирования, с этим сложнее, поэтому мы больше ориентируемся на нематериальное стимулирование и мотивацию.

Мария Савченко: Вернусь к вопросу о текучке. В Агентстве она до 10%.  А вот если человек попадает в эти 10% и не подходит вам по каким-либо причинам, то как вы с ним расстаетесь? Возможно, есть психолог, который помогает это сделать? 

Александра Шелухина: Подобные случаи, на самом деле, можно пересчитать  по пальцам, потому что чаще кандидаты проходят испытательный срок. Если необходимо, я сама провожу беседы, иногда руководители просят помочь, потому что есть страх не так донести информацию сотруднику.
Мы всегда стараемся решить вопрос мягкой формой разговора. До штатного психолога мы пока не доросли, поэтому справляемся своими силами. 

Мария Савченко: Знаю, что Агентство работает в гибридном формате. Расскажите, как появился проектный офис?

Александра Шелухина: Такой формат мы создали для того, чтобы максимально комфортно переводить специалиста из проекта в проект и не делать эти сложные в своей бюрократии манипуляции, обращаясь к Трудовому кодексу. Также, в Агентстве есть и вертикальный рост. Мы как раз делаем его за счет нашего кадрового резерва. 

Мария Савченко: Как в Агентстве устроен процесс развития сотрудников? Есть ли какие-то внутренние тренинги  личностного роста, по лидерству? Как понимаете, что нужно развивать команду? 

Александра Шелухина: В основном это работа с Университетом Правительства Москвы, так как именно этот университет работает с госструктурами, органами власти и подведами. Соответственно, программы личностного роста мы берем у них и уведомляем сотрудников о том, что: «Тогда-то, тогда-то будет проходить такая-то программа. Можно включиться до такого-то числа, вписавшись в этот проект». Он бывает долгосрочный, а бывают треки до полугода. 

Мария Савченко: А кто является инициатором запроса на обучение? Руководитель в какой-то момент понимает, что сотруднику нужно вырасти в этом направлении? Либо люди должны сами приходить и говорить «Мы вот это вот хотим»?

Ольга Рябинина: У нас бывает и так, и так.

Александра Шелухина: Мы проводим опросы, некоторые сотрудники сами приходят со своими пожеланиями
Помимо этого, у нас есть обязательное обучение в соответствии с законодательством, — это мы априори делаем.

Бывают истории, когда руководитель или сам сотрудник инициирует то или иное обучение для своего развития в конкретной должности. Мы смотрим и проводим, соответственно, закупочную процедуру. После чего сотрудник проходит желаемое обучение.

Мария Савченко: Выбор провайдера происходит только через закупочную процедуру?

Наталья Ямрос: Да. Если компания не готова идти в закупки, не готова предоставлять необходимую документацию, идти на портал поставщиков — к сожалению, как бы мы ни хотели, у нас не получится закупить этот курс.

Мария Савченко: Вы как-то измеряете эффективность до обучения, после обучения? Это же все-таки инвестиция в персонал.

Наталья Ямрос: Есть отличный кейс по этому вопросу. Некоторое время назад коллеги проходили курс по презентациям.

Это была групповая история. Нас обучали тому, что презентация — это не только слайды, а еще и смысл, который ты туда вкладываешь. После мы в командах защищали свои наработки. 

Изначально запрос на обучение поступил от руководства нашей компании, потому что специфика проектного офиса в том, чтобы привлекательно презентовать свои проекты на старте, в процессе, а потом и результаты. 

И далее, чтобы закрепить этот навык, мы организовали презентацию для стажеров, в рамках которой каждый руководитель должен был рассказать о своем проекте.

В конце мероприятия стажеры оценивали руководителей, их работу, обсуждали, насколько им хотелось бы попасть в тот или иной проект. И во многом, конечно же, оценка тоже зависела от того, насколько заинтересовал спикер своим выступлением.

Потому что какой бы у тебя ни был классный проект, если ты про него немножечко промямлил, то скорее всего он не зацепит аудиторию.

Мария Савченко: И как стажеры оценили выступления?

Александра Шелухина: Поставили высокие баллы. Среди некоторых руководителей были и новые сотрудники, которым вообще впервые пришлось выступать. И даже они получили довольно высокие баллы. 

Уже потом мы получили отклик от стажеров о: «Понравился тот-то. Очень хочу в такой-то проект. Готов на такие даты и т.д.» 

Мария Савченко: И база стажеров пополнилась.

Александра Шелухина: Да, да, да. 

Мария Савченко: Предлагаю плавно перейти к теме мотивации. Как выстроена мотивация в Агентстве — только ли это финансы? Что делаете, если, например, вы понимаете, что человек — всё, стух, выгорел?

Александра Шелухина: Основным методом нематериального стимулирования сейчас, как и в советское время, являются благодарности. Мы это делаем постоянно. Раз в год подводим итоги, награждаем сотрудников за хорошую, успешную работу либо иной вклад в Агентство, в том числе и не по работе, а в целом, в части каких-то корпоративных мероприятий. 

Мария Савченко: Благодарности — это грамоты какие-то?

Александра Шелухина: Да, это грамоты. Соответственно, в том числе они идут с материальным премированием, с внесением в личное дело, с внесением в трудовую книжку. То есть, всё это фиксируется и является важным методом нематериального стимулирования для работника.

Мария Савченко: А влияет ли получение благодарности/грамоты при переходе в другую организацию? 

Александра Шелухина: Влияет. Это отличное портфолио для сотрудника. Мы проводили опрос и этот метод нематериального стимулирования для них даже важнее, чем премирование.

В том числе у нас есть возможность подготовить благодарность от Департамента предпринимательства и инновационного развития Москвы и от Учредителя нашего Агентства Алексея Фурсина. Безусловно, массово это сделать нельзя — нас ограничивают определенные квоты. И тогда мы выбираем лучших из лучших.

Есть еще более высокий уровень — награды мэра. И мы очень благодарны Правительству Москвы, что нашу работу видят.

Благодарственное письмо мэра — это письмо на бумаге, но без материального премирования. А есть и благодарности мэра, в том числе и Почетные грамоты Правительства Москвы. Они идут уже с материальным стимулированием от самой мэрии. То есть, сотрудник непосредственно получает на свой счет приятный бонус. 

И, безусловно, воодушевляется. Для него это важно, потому что награждение происходит в Мэрии Москвы. У нас были случаи, когда награждал сам мэр. Это очень торжественная обстановка, вручение с улыбкой, со слезами на глазах. Это очень почетно.

Есть, конечно, определенные правила, по которым можно попасть в список награждения. Это достаточно жесткий ряд требований. Но опять же  — всё возможно. И по правилам эту награду можно даже получить повторно, спустя определенное количество лет. 

Мария Савченко: Здорово. Давайте пойдем дальше и обсудим момент потери мотивации. Что вы делаете, когда видите, что сотрудник теряет мотивацию? 

Александра Шелухина: Для начала, наверное, это разговор с сотрудником. Потому что причина потери мотивации может возникнуть как в профессиональной области, так и в личной. 

Мария Савченко: А можно пример какой-то привести? Ну без имен, конечно. Просто вот ситуация-кейс.

Наталья Ямрос: Да, была ситуация у сотрудника с бракоразводным процессом. Человек стал, во-первых, меньше внимания уделять рабочему процессу, потому что больше был погружен в свои какие-то личные переживания. Как бы мы ни хотели, все равно мы сначала  о своих личных, базовых вопросах думаем, а потом о работе и т.д. Конечно, окружение это сразу подмечает, так как человек меняется. Мы предложили сотруднику пойти в отпуск.

Ольга Рябинина: Добавлю. Было очевидно, что если человек продолжит работу, то он завалит проект и от этого все проиграют. Поэтому мы предложили ему уйти в отпуск, решить все свои вопросы, перезагрузиться и вернуться к нам 

Мария Савченко: В продолжение этой темы у меня вопрос. А практикуется ли в Агентстве саббатикал

Наталья Ямрос: Да, такая практика есть. В прошлом году один из сотрудников IT департамента уходил в длительный отпуск на два месяца. Ему хотелось переосмыслить себя, свою работу, выдохнуть по каким-то моментам. Изначально было желание уйти из компании. 

Мария Савченко: Сработал ли отпуск? 

Александра Шелухина: Однозначно сработал. Сотрудник остался, а потом инициировал еще не один IT-проект.

Мария Савченко: Слушайте, это вообще круто — такой кейс, не все коммерческие компании могут себе это позволить.

Ольга Рябинина: Вообще очень важно отслеживать эти моменты. Вовремя беседовать с человеком и стараться найти альтернативные пути решения вопроса. Иногда в ходе беседы мы выясняем, что выгорание произошло именно в рамках конкретного проекта. Тогда мы ищем возможность перехода в другой, под начало нового руководителя. И это не значит, что текущий руководитель плохой.

Мария Савченко: Очень по-разному всё бывает, Вы правы. Агентство практикует очень гибкий подход, что удивительно для госсектора. А откуда вообще это пошло? 

Александра Шелухина: Мне кажется, мы сами выстроили такой процесс.

Ольга Рябинина: Первоначально, это было нашей основополагающей ценностью. Мы агентство инноваций, мы не можем быть закаменелыми и, в тоже время, мы все-таки являемся бюджетным учреждением и вынуждены существовать в рамках норм, правил и прочее.

Поэтому приходится лавировать. Я уверена, люди должны  приходить на работу в Агентство с удовольствием, чувствовать, что они в коллективе, в котором им рады, несмотря на то, что, возможно, через полгода, через год или через три сотрудник примет решение о смене деятельности.

Мария Савченко: Мы так много говорим о мотивации и не затронули зарплатный вопрос. Какой примерно уровень заработной платы в Агентстве, соответствует ли он рынку? 

Ольга Рябинина: Цифры мы называть не можем, но точно скажу, что оплата труда соответствует рынку. Я в Агентстве с самого открытия , хорошо помню разговор со своим на тот момент руководителем, который как раз говорил о том, что для привлечения людей с рынка, от которых мы ожидаем каких-то новых свершений, мы должны соответствовать и зарплатным ожиданиям. Это был один из ключевых моментов, когда формировалась вообще вся структура. Только силами стажеров, которые пришли из вузов, при всей их энергии, активности, успешный проект не создать, нужен опыт.

Мария Савченко: Как человек может попасть к вам в Агентство? Только ли по рекомендации? 

Наталья Ямрос: Наверное, это самый популярный миф,  что в Правительство Москвы можно попасть только по рекомендации или чьему-то звонку. На самом деле — нет.

Мария Савченко: Есть такое мнение на самом деле.

Наталья Ямрос: У нас большая часть сотрудников — это люди с рынка, из других компаний, которые приходили через работные сайты, писали нам на почту, присылали свои резюме. Поэтому мы открыты для всех.

Мария Савченко: А есть какая-то страничка на сайте, блог, что-то такое с вашими вакансиями?

Наталья Ямрос: У нас сейчас в разработке немножко другая страничка. И вот через нее можно будет все получить и направить Кому интересно, следите за новостями в нашей группе Вконтакте. Там все анонсируем. 

Мария Савченко: Благодарю вас за беседу, мне было очень приятно сегодня развеять множество мифов и стереотипов о работе в госсекторе.

Ольга Рябинина, Александра Шелухина, Наталья Ямрос: И вам спасибо, Мария, за интересную беседу.

201 Views