Мои фишки в оценке персонала
Оценка — это важный базовый процесс в работе с персоналом.
Есть разные цели, методы и способы оценки персонала. Ведущие специалисты рынка регулярно проводят исследования, анализ методов оценки и составляют рейтинги наиболее эффективных.
Вот и мы обратились к экспертам с просьбой поделиться собственным «рейтингом» и рассказать о своих фишках в оценке персонала.
Создавая запрос, мы намеренно не конкретизировали лайфхаки в какой именно оценке нас интересуют. За нас это сделали сами спикеры.
Руководитель кадрового агентства «Наши люди»
Опыт в HR — 18 лет
1. Интервью о прошлом.
Я прошу рассказать, какие результаты и за счет чего были у кандидата на каждом предыдущем месте работы. Прошлое определено и понятно. А будущее — не определено, поэтому о нем я разговариваю мало. Единственный вопрос, который задаю про будущее, касается целей. Он помогает оценить уровень амбиций будущего сотрудника.
2. Для оценки управленческих компетенций задаю два вопроса-фильтра. На них “сыплется” 95% кандидатов.
За что можете уволить?
Кандидаты начинают перечислять разные ситуации: прогул, воровство, грубость и др. Это очевидные и понятные вещи, за которые 99% руководителей, естественно, уволят. Но ценными являются следующие ответы: за отсутствие результата в период с 1 до 3 месяцев работы, за саботаж или «подстрекательство», иными словами — за действия, подрывающие власть и корпоративную культуру компании. За токсичные действия, как сейчас модно говорить.
На что смотрите, когда принимаете решение о найме?
Мой любимый ответ: «На блеск в глазах». Хорошие управленцы с опытом всегда смотрят на прошлый опыт и кейсы, наличие результатов в прошлом. Но значительная часть руководителей прислушивается к интуиции. Я не против нее, но, как правило, это эмоции, которые не подкреплены твердыми аргументами.
3. Я люблю задавать кейсовые вопросы.
Беру сложную ситуацию из жизни компании, отдела и спрашиваю, какой будет план по решению вопроса. Это хороший способ “прощупать” ценности кандидата и понять, насколько они совпадают с ценностями компании.
Например, вы — директор филиала. Филиал состоит из 10 розничных магазинов в разных городах региона. Одна сотрудница, директор, сообщила, что хочет покинуть компанию. Так бывает. Вы обо всем договорились и три месяца готовили замену. В ротации задействовано 5 человек (их готовили на вступление на новые должности). Увольнение состоялось. Через 2 дня уволившаяся сотрудница возвращается и говорит, что узнала о том, что беременна, и по закону она может отозвать свое заявление об увольнении, что и планирует сделать. Ваши действия?
Ситуация неоднозначная, но хорошо покажет направление мыслей и выявит совпадение или расхождение в ценностях».
HR-директор ФК «Содружество»
«Когда я оцениваю кандидата в процессе интервью, то, прежде всего, я оцениваю его hard и soft skills.
Для этого:
1. Я определяю список необходимых компетенций и критериев для оценки соискателя и составляю список вопросов на проверку каждой компетенции;
2. Подготавливаю небольшое тестовое задание для проверки hard skills и список кейс-вопросов для оценки soft skills;
3. Особое внимание я уделяю таким компетенциям, как «способность к развитию» и «самоорганизация», а т.ж. типу референции кандидата».
Помощник Управляющего по развитию «Школы бизнеса Турова»
«Оценка кандидата начинается для меня гораздо раньше, чем первая встреча с ним.
1. Резюме. Практически не смотрю на то, как оно составлено: сейчас много платных сервисов, которые делают это за кандидатов. А вот сопроводительное письмо читаю обязательно и всегда на него отвечаю, даже если соискатель не совсем подходит;
2. Телефонное интервью. Если в его процессе кандидат задает вопросы только по заработной плате и графику работы, то это настораживает, так как в вакансии все подробно описано. Скорее всего, он наобум отправляет отклики, либо плохо воспроизводит прочитанное;
3. Первая встреча. Если соискатель опаздывает и не предупреждает об этом, я могу просто отказать в собеседовании. Для меня это признак того, что человек не дорожит ни своим, ни моим временем. И в работе будет так же;
4. Анкета. Да, я использую анкету. Важно, чтобы там были вопросы, ответы на которые нет в резюме кандидата;
Если анкета заполнена не до конца – для меня это не очень хорошая черта: значит и в своей работе такой специалист будет много недоделывать.
Ну, и конечно же, само интервью. Очень большое внимание я уделяю тому, как человек отвечает на вопросы: быстро ли дает ответ или продумывает каждое слово, дает ответы по делу или «льет воду».
В заключение отмечу, обращайте внимание на мелочи: они скажут вам больше, чем отрепетированные и заготовленные ответы».
Заместитель руководителя управления по работе с персоналом Агентства инноваций Москвы (Институт инновационного развития столицы).
«При оценке на ранних этапах интервью мы используем систему «красных флагов».
Это подход, при котором мы обращаем внимание на ответы кандидата, его реакции, поведение во время интервью и фиксируем то, что нас настораживает:
1. Кандидат не может четко сформулировать причины своих переходов, увольнений;
2. Расхождение ответов с содержанием резюме;
3. Острая реакция на некоторые вопросы и др.
В таких случаях я либо прошу другого интервьюера пообщаться с ним и обратить внимание на эти нюансы, либо мы перепроверяем информацию дополнительными инструментами. Это помогает избежать субъективности в спорных вопросах.
При оценке профессиональных скилов привлекаем к процессу нескольких компетентных коллег из числа участников программы наставничества, не заинтересованных в данном кандидате лично.
Эти приемы помогают нам разносторонне оценить кандидата и выявить даже те скилы и мотивы кандидата, о которых изначально он по какой-то причине умолчал. И по результатам, зачастую, кандидат рекомендуется в смежный проект и/или на другую позицию».
Директор и основатель IT кадрового агентства HEAAD
«В IT-рекрутинге сложно выделить один любимый подход: уровни и специализация соискателей достаточно сильно разнятся.
Однако большего всего нам нравится обсуждать с кандидатами уровень их компетенций и провальные кейсы работы. Такой подход позволяет нам понять, насколько человек включается в рабочий процесс: ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает.
В своей практике мы чаще всего используем интервью по компетенциям, а также ситуационный, структурированный и проективный виды собеседования.
Первые три вида являются распространенными и стандартными при подборе IT-специалистов. Проективное же собеседование помогает полностью раскрыть качества кандидата: беседа проходит в быстром темпе, у претендента нет времени на раздумья, и все ответы основываются только на его опыте.
Так, используя психологический принцип проекции, мы получаем максимально достоверные ответы от соискателя и объективную картину его знаний и опыта работы.
Также мы можем выделить техническое интервью IT-специалистов, когда кандидатов собеседуют непосредственно по тому стеку, который они используют в работе. Так получается не только оценить навыки специалиста, но и узнать для себя что-то новое в сфере IT и взять на заметку для дальнейшей работы».
Евгения Погодина
HR менеджер компании Unidata
журналист-волонтер в УМный_HR
