Конфликт в коллективе «Как решить?»
В современных компаниях все больший и больший вес приобретает вопрос работы с конфликтами. А рабочий процесс в кризисное и сложное для страны время – это дополнительный стресс для сотрудников, и, как следствие, возникает еще больше конфликтов в коллективе.
Компании, команды не могут позволить себе игнорировать или не понимать важности решения конфликтных ситуаций. Такой подход может самым негативным образом сказаться на бизнес-показателях: на продуктивности сотрудников и качестве их работы, на вовлеченности в рабочий процесс и участии в корпоративной жизни компании, на взаимоотношениях в коллективе, и, наконец, на здоровье сотрудников.
Существует большое количество классификаций конфликтов в организации.
Есть несколько основных типов конфликтов:
- внутриличностный конфликт,
- межличностный конфликт (самый распространенный тип),
- конфликт между человеком и группой,
- межгрупповой конфликт.
Кстати, существует не меньшее количество методов решения конфликтов: компромисс, переговоры, решение проблемы, из-за которой возник конфликт, сглаживание, принуждение и др.
Предлагаем вам рассмотреть 3 кейса по решению конфликта, которыми поделились наши эксперты.
Кейсы разные, а основной метод решения описанных конфликтных ситуаций один – переговоры. Во многих ситуациях именно переговоры продолжают оставаться основным и максимально предпочтительным способом положительного разрешения конфликтов.
совладелица и финансовый директор ТСК «Гельстер»
«Главным инструментом при решении конфликтов между сотрудниками я считаю честный разговор с каждой из конфликтующих сторон.
Кейс:
Одним из самых запоминающихся случаев в моей практике был конфликт между руководителем отдела рекламы и проектным менеджером. Между этими сотрудниками то и дело были мелкие столкновения, шпильки в адрес друг друга, взаимные упреки.
Руководитель отдела рекламы, быстрая и настойчивая девушка, считала, что ее коллега из отдела продаж недостаточно ответственно подходит к своей работе: выполняет задачи медленно, о каких-то просьбах забывает. Об этом руководитель отдела рекламы давала понять коллеге вполне однозначно, как в виде шуток, так и в виде прямых упреков.
Проектный менеджер, которая действительно отличалась забывчивостью и некоторой медлительностью, обижалась и не понимала, почему вдруг к ней предъявляет требования руководитель другого отдела.
Конфликт не был открытым, скорее, вялотекущим.
В какой-то момент стороны начали вербовать союзников, и проектный менеджер сознательно резко прокомментировала действия руководителя отдела рекламы при ее подчиненных, тем самым угрожая ее авторитету. Ситуация накалилась, и ее необходимо было решать.
Решение:
Для этого я поговорила с каждой стороной отдельно и донесла и свою позицию, и позицию противоборствующей стороны.
Например, руководителю отдела рекламы я объяснила, что коллега из отдела продаж очень ответственно относится к своей работе и задерживается допоздна, чтобы выполнить ее в срок. Ее неторопливость и забывчивость вызваны не ленью или безответственностью, а другим типом темперамента — более спокойным, но при этом эмпатичным. Так, например, проектный менеджер могла за счет мягкого, но настойчивого разговора вывести на покупку любого клиента.
Проектному же менеджеру я донесла информацию, что руководитель отдела рекламы горит общим делом, переживает за то, как быстро мы выполняет задачи и получаем результаты. Что она предъявляет высокие требования как к себе, так и к другим. Рассказала про более быстрый, реактивный тип ее характера, из-за которого и рождаются представления о средней скорости выполнения задач.
После обсуждения ситуации с каждой из сторон я предложила им сесть за стол переговоров. Что коллеги и сделали: они честно и открыто обсудили конфликт между собой.
В ходе разговора каждая из сторон озвучила свою позицию, чтобы найти точки соприкосновения. Сотрудничество коллег улучшилось, они и сегодня работают совместно по некоторым проектам и прекрасно договариваются, учитывая общий успех дела.
руководитель и основатель digital-агентства BOROVIKOVA
«На мой взгляд, самая распространенная причина конфликтов — это простое недопонимание, которое вовремя не заметили и не устранили.
Это и случилось в моем агентстве, где возникла конфликтная ситуация между менеджером проекта и членом его команды — таргетологом.
Кейс:
На одной из планерок я поставила перед сотрудниками объемную задачу: подсчитать целевые запросы в директе и сделать рассылку с предложениями.
После совещания проджект-менеджер переслал эту задачу таргетологу, который, как выяснилось позже, не присутствовал на планерке. В это время он находился в больнице на процедуре.
Не имея возможности дать развернутый ответ, таргетолог коротко написал, что, по его мнению, задача находится не в его зоне ответственности. А также попросил разделить поручение между членами команды, т. к. на выполнение выделены неадекватные сроки.
В ответ на это проджект-менеджер напомнил коллеге, что задача была поставлена мной, и отметил высокую загруженность других сотрудников. Пояснил, что команда сможет помочь, и сделает это с удовольствием, но о таком нужно просить своевременно, а не ставить всех перед фактом.
Итог: таргетолог возмущен тем, что никто не откликнулся на его просьбу, когда ему необходима помощь (он находится в больнице). При этом он упустил тот факт, что не поставил в известность проджект-менеджера о своем отсутствии.
А проджект-менеджер увидел в сообщениях коллеги отказ от выполнения своих обязанностей и грубость.
Решение:
В данной ситуации вмешаться пришлось мне как третьей стороне и руководителю.
Мне важно было выслушать и понять мнение каждой из сторон, проанализировать, чем руководствовался в высказываниях каждый из сотрудников: фактами и аргументами или же эмоциями из-за личной неприязни. Я хотела, чтобы каждая из сторон почувствовала себя услышанной, понятой и смогла высказаться.
После того, как обе стороны выразили свое мнение, я задала им ряд дополнительных вопросов:
— Знал ли проджект-менеджер о том, что таргетолог не был на планёрке?
— Что случилось и почему таргетолог пропустил планерку?
— Знал ли таргетолог, что задача была поставлена мной, а не проджект-менеджером?
— Правильно ли я понимаю, что конфликт возник из-за недопонимания? Может ли он быть вызван личной неприязнью коллег и излишними эмоциями?
— Комфортно ли им работать в команде друг с другом?
— Какие действия они впредь будут предпринимать, чтобы подобная ситуация не повторилась?
Далее я постаралась сделать так, чтобы каждый участник конфликта увидел себя со стороны и понял моменты, в которых он был не прав.
Финальным и компромиссным решением стал перенос сроков выполнения задачи: все пришли к выводу, что на ее выполнение может понадобиться больше времени.”
Юрист, Медиатор. Член Союза профессиональных медиаторов M2В
Специалист по досудебному урегулированию споров
Кейс из практики урегулирования (название компании скрыто намеренно):
«Конфликт произошел в известном диджитал-агентстве между копирайтером и редактором.
К сожалению, редактор считал копирайтера ленивым, а копирайтер редактора – самодуром со странными требованиями.
Работа, естественно, шла тяжело. Коллеги утопали в негативных эмоциях: копирайтер избегал встреч, а редактор каждую планерку отчитывал копирайтера.
Решение:
Для разрешения ситуации потребовался один важный разговор, на котором мы «выяснили боли» каждой из сторон.
Редактор отчитывал копирайтера за длительность выполнения задач, потому что считал, что выполнять их нужно намного быстрее.
Копирайтер устал от постоянных придирок и ежедневных допросов, почему не сдана задача. Он тратил на них уйму времени вместо того, чтобы выполнять задачу. А еще копирайтер чувствовал, что его не ценят.
Благодаря этой информации мы наметили пути выхода из ситуации.
- Определили намерения:
Редактор доволен результатом, который выдает копирайтер. Редактору важно сохранить авторитет в глазах остальных сотрудников, поэтому он постоянно контролирует копирайтера, который не успевает с выполнением задачи.
Копирайтеру нравится работа в престижной компании. А еще он недавно взял ипотеку и увольняться в его планы совершенно не входит.
Таким образом, у сторон отсутствовала прямая заинтересованность в прекращении совместной работы.
2. Договорились о следующем:
Редактор и копирайтер будут согласовывать срок выполнения каждой задачи.
Копирайтер будет расписывать сроки и этапы, чтобы его работа была понятной для редактора.
Редактор будет запрашивать отчет о готовности только по ключевым этапам работы, а не каждый день.
Договоренности закрепили в письменной форме.
В ситуации было 2 основные проблемы:
- Отсутствие у редактора нужной информации о работе копирайтера.
- Концентрация сторон на негативном восприятии друг друга. Открытому разговору мешали эмоции сотрудников и их убеждения в позиции другого.
Правильно простроенный разговор сохранил отношения и сделал работу еще эффективнее».
Благодарим всех спикеров за экспертное мнение, а всем читателям рекомендуем не игнорировать, обсуждать и успешно разрешать все конфликты, которые возникают в работе.
Евгения Погодина
HR менеджер компании Unidata
журналист-волонтер в УМный_HR
