Сергей Горбунов: «Видеть в людях личность, а не просто набор экспертиз».
Когда мы говорим о подборе персонала то, что в первую очередь приходит на ум? Компетенции или же личностные качества. Попробуем ответить на этот вопрос и не только в новом интервью с основателем платформы мобильного обучения ServiceGuru Сергеем Горбуновым.
Мария Савченко: Сергей, добрый день, рада вас видеть. Традиционно начну с вопроса о вас и о том, как попали в ресторанный бизнес?
Сергей Горбунов: Есть такой старый анекдот про шоу-бизнес, там речь о том, что просто так его никто не бросает. Вот примерно то же самое и с ресторанным бизнесом: ты попадаешь в эту сферу один раз, и потом очень тяжело оттуда уйти (улыбается).
Если коротко, то после поступления в институт, я нашел подработку в ресторане. И так как я парень очень бодрый и глубоко замотивированный, то получилось очень быстро расти по карьерной лестнице. Буквально через полгода я стал менеджером, через — год управляющим ресторана, а затем сетевым управляющим уже нескольких ресторанов. Это было в Калининграде.
Мария Савченко: А вы родом оттуда?
Сергей Горбунов: Я родом из Санкт-Петербурга. Отец – военный. Мы переехали в Калининград. Там и вырос.
Потом был опыт управления казино. После него я решил поехать в Москву развиваться в ресторанной сфере.
Прилетел сюда, получил позицию операционного директора «Ресторанного Дома Андрея Деллоса». Это рестораны «Пушкинъ», «Шинок», «Турандот», «Бочка», тогда был еще ресторан «Ле Дюк» и сеть кафе «Му-Му». Все они были у меня в управлении.
Затем была «Чайхона 1» Васильчуков и сеть ресторанов «Якитория», где я занимал позицию генерального директора. Вот такой карьерный рост в части ресторанной сферы.
Параллельно, управляя ресторанами, я занимался еще дополнительным бизнесом. Одним из них стала платформа для обучения и развития персонала ServiceGuru, основателем и руководителем которой я являюсь по сей день.
Мария Савченко: Это один из бизнесов группы компаний?
Сергей Горбунов: Это был сепаратный бизнес. На самом деле он родился как решение моих болей и проблем в качестве управляющего рестораном. Когда ты формируешь команду в ресторанной сфере, важно обозначить ценности, подход (про что ты и про что твой бизнес) и под них собрать людей. Дать им хардскиллы и потом добавить еще софтскиллов. Формула кажется очень простой, но на самом деле она невероятно сложна, потому что принцип формирования команды и подбора людей по ценностям требует очень вдумчивого подхода.
С одной стороны, есть потребность в большом количестве людей и уменьшении текучки, а с другой стороны, ты должен подобрать людей, которые отвечают твоим ценностям и понятиям.
Мария Савченко: А возможно, вообще, в ресторанном бизнесе остановить текучку? Ведь, многие относятся к работе официанта несерьезно. А некоторые вообще не считают это работой. Я сама начинала свою карьеру с официанта в итальянском ресторане. Могу сказать, что за весь мой опыт работы я знаю только одного человека, которому действительно нравится быть официантом. Ему много раз предлагали возглавить ресторан, но он всегда отказывался. При этом у него в телефонной книжке огромный список гостей, которые приходят постоянно именно на его смену и предварительно пишут, чтобы он поставил столик на бронь.
Сергей Горбунов: Действительно, есть такая проблема, что в ресторанный бизнес многие приходят как на временную работу. При этом есть рестораны, где сотрудники работают много лет, и, как правило, это заведения с высоким чеком и постоянными гостями. И, соответственно, сотрудники работают, потому что они хорошо зарабатывают и чувствуют хорошее отношение к себе.
В сетевых фастфуд-проектах не все выдерживают, потому что там интенсивность работы очень высокая. И есть стереотипное отношение к самой работе, что мол «нормальный человек не пойдет работать официантом». Хотя я с этим категорически не согласен. Потому что, на мой взгляд, это невероятно хорошая возможность прокачать коммуникативные скиллы. В качестве первой работы, я считаю, это идеальное место.
Поэтому, отвечая на вопрос, можно ли остановить текучку, я считаю, что на 100% — нет, потому что она все равно будет. При этом ставить себе целью работать в этом направлении должен любой ресторатор.
Потому что все равно ресторанный бизнес — это бизнес компетенций, рук и энергии людей
И чем слаженнее работает команда, чем правильнее подобраны люди, тем комфортнее гостям отдыхать в заведении, тем вкуснее еда в этом заведении, тем чаще гости будут возвращаться.
Есть такое понятие в IT — retention rate. Это повторные продажи и платежи. В ресторанах это то же самое, что возврат гостей и выручка от лояльных клиентов, ведь именно лояльные гости делают больше выручки, чем новые.
Мария Савченко: Расскажите про ваш первый опыт работы в качестве руководителя, который полностью собрал команду под себя.
Сергей Горбунов: Я тогда занимал позицию управляющего в казино. Под моим управлением были казино и ресторан при нем.
Тогда еще не было особых инструментариев оценки, и в тоже время, я понимал, что есть ключевые позиции. На ключевых позициях есть своя стратегия. Например, если у тебя есть ресторан — нужно формировать хорошую кухню. Тебе нужен мощный шеф-повар. Ты подбираешь шеф-повара по компетенциям, которые подойдут под эту задачу.
Но иногда возникает ситуация: например, хороший шеф-повар, который может приготовить вкусную еду, совершенно не может управлять командой. И ты понимаешь, окей, значит, нужно усилить этого человека су-шефом. И там возникают отдельные проблемы.Задача управляющего, в том числе, выстраивать коммуникацию между шефом и су-шефом.
Эта же ситуация с фронтлайн персоналом. Между ними также нужно налаживать работу, чтобы все было сбалансировано.Есть же такое понятие как “хорошие” и “плохие” столы. Их нужно распределять правильно, соблюдать ротацию.
Придерживаясь такого подхода мне удалось собрать очень классную команду и достичь поставленных целей. С людьми нужно находить компромисс, идеальных сотрудников не бывает. Одна из задач управленца, — понимать это и находить рабочие инструменты менеджмента.
Мария Савченко: В ресторанном бизнесе изо дня в день присутствует процесс повторения, как получается справляться с рутиной в том числе и в работе с персоналом?
Сергей Горбунов: Есть такое понятие «жамевю». Это когда ты смотришь на предметы и на свои действия как в первый раз. Хотя ты на самом деле уже неоднократно это проходил. И вот важно заходить в свое заведение с таким взглядом — как будто ты это в первый раз видишь. Это игра, в которую ты играешь сам с собой. Смотришь, как тебя встретил хостес, как тебя проводили, что сказали при встрече, какие столы видны, а какие не видны. Может быть, стоит вообще их по-другому поставить.
И каждый раз, когда ты это замечаешь, ты не позволяешь себе компромиссов. То есть заходишь, например — стойка стоит углом, и ты цепляешься плечом за эту стойку. И понимаешь: «Ну ладно, ничего страшного. Ну обойдет гость». А на самом деле если ты не позволяешь себе компромиссов, ты говоришь: «Нет, всё это надо переделать». И ты ее переделываешь.
По людям то же самое. Ты смотришь на человека в своей команде и понимаешь: «Вот ты сейчас нанял бы его на работу?». Если ответ “да”, значит, всё в порядке, ты не находишься в компромиссном выборе с собой.
Мария Савченко: Расскажите о ваших ошибках на старте управленческой карьеры.
Сергей Горбунов: Их несколько. Первое — не всегда хороший специалист — хороший управленец. Для меня это в первое время было открытием, потому что мне казалось логичным, что люди хотят расти.
Второе — это возлагать на людей ожидания, которые они не готовы реализовывать и обманываться на этот счет. Сотрудник говорит, что хочет карьерно расти, хотя на самом деле это не так, и он тебе это демонстрирует всеми возможными способами, например, ровно в шесть часов уходит домой, выключает телефон в отпуске. Это не значит, что он не имеет право это делать. Но объективно, когда человек хочет сделать чуть больше на своем рабочем месте, то он работает более вовлеченно.
Мария Савченко: Когда вы формируете команду, на что в первую очередь обращаете внимание? Как вы понимаете, что эти ребята будут дальше классно работать?
Сергей Горбунов: Вот был бы ответ на этот вопрос — было бы здорово! Раз! — взял, сделал все по чек-листу и всё самой собой завертелось.
Мария Савченко: Давайте попробуем поразмышлять на эту тему.
Сергей Горбунов: На самом деле, прежде всего, нужно понимать стратегию, которую ты заложил в компанию.
Например, если тебе нужно быстро и агрессивно двигаться, то ты не можешь набирать, условно, инертных, процессных людей. Тебе нужно набирать людей, которые будут синхронны задачам и целям твоей компании.
Если концепция заведения очень домашняя, то желательно собрать команду очень домашних людей, которые создадут атмосферу. Но если говорить в общем про компанию то, конечно, всегда стоит опираться на стратегию развития. Она помогает понять, какие люди тебе нужны, чтобы достичь тех целей, которые ты поставил.
Например, ресторан «Турандот». Это ресторан очень высокого класса. При подборе мы понимали, что нужны люди определенного внешнего вида и определенного типажа. Это должны были быть очень статные, высокие, красивые, хорошо говорящие, симпатичные молодые люди и девушки. Но и этого было недостаточно. Набрав такую команду, мы отдельно организовали школу театрального искусства, чтобы они могли раскрыться с точки зрения творческого потенциала.
Савченко Мария: Интересно. Зачем понадобились такие курсы?
Сергей Горбунов: Потому что у них была роль проводников-хозяев этого заведения, а не просто обслуживающего персонала. Например, провести вам экскурсию по ресторану, рассказать про каждый из залов. А залы в “Турандот” особенные.
Скажем в зале «Басни» на стенах изображены выдержки из басен. И когда официант обслуживает, его задача — рассказать минимум одну басню. А если его попросят, он может рассказать не менее десяти. И каждую басню он рассказывает с эмоциями, поддерживая атмосферу, потому что это ресторан про впечатления.
Мария Савченко: Вам не кажется, что ценности ресторанного бизнеса прекрасно могут встраиваться в другие бизнесы?
Сергей Горбунов: Так получилось, что в моей жизни был опыт, который связан с ресторанным и IT-бизнесом. Абсолютно все элементы, которые использовались в ресторанной сфере, я применял в IT-бизнесе и наоборот.
Я миксую подходы. Например, очень много элементов управления людьми из IT-сферы перенес в ресторанную сферу: управление по спринтам, управление в agile-формате. Когда мы говорим: «Давайте проверим, насколько увеличится выручка, если мы попробуем сажать всех гостей сначала за эти столы, а потом за эти. А еще давайте попробуем гостей ограничивать, например, по времени посадки, а следующих сажать на уже забронированные места. Или давайте попробуем на кухне отдавать эти блюда заранее, а эти блюда отдавать сразу по готовности».
Мария Савченко: Ведь все постоянно меняется. Не бывает такого, что выбрал одну стратегию и она у тебя работает постоянно или бывает?
Сергей Горбунов: Не бывает и это, на самом деле, очень круто. Почему некоторые рестораны устаревают? Потому что они прекращают меняться, ставить себе задачу производить впечатление.
А еще очень интересно, что еда как функция сейчас уходит на второй план, потому что люди люди хотят впечатлений. Атмосфера — это часть впечатления. Например, музыка — это атмосфера? Да. Ее громкость — атмосфера? Да.
Если бы сейчас в ресторане Bocconcino музыка была чуть погромче — невозможно было бы нормально разговаривать. Вот эти стулья, вот эти столы, вот эта сервировка — это тоже часть атмосферы. Обслуживание официанта — часть атмосферы. Чайник — часть атмосферы. Вот это всё элементы, которые, конечно, требуют постоянного обновления и постоянной актуализации — вот, наверное, правильное слово. Потому что время меняется, и важно, чтобы ты был актуален текущему моменту и текущим клиентам.
Когда я возглавлял «Якиторию», сети было, уже больше пятнадцати лет. И возникла следующая проблема. Поколение, которое посещало ресторан в детстве, выросло, и для них ходить в такое заведение оказалось неактуальным.
Появилась задача обновить меню — сделать его актуальным времени и текущим клиентам.
Главная задача ресторатора — обновлять концепцию, не изменяя ее. Давать какое-то новое прочтение
И, кстати говоря, тема обновления довольно интересна, потому как технологичность бизнеса — это именно про обновление, а не изменение концепции. Ресторанный бизнес всегда был очень консервативен по отношению к IT-технологиям. Но, развивая потребителя, банки сделали удобные приложения, появилось много приложений для такси. Постепенно потребитель сам стал требовать: «А можно бронировать столы через мобильное приложение? А можно делать заказ через чат-бота?». И рестораторы вынуждены были использовать технологии в своей работе, к которым гости уже привыкли в других сферах, в других бизнесах.
Или, например, раньше долгое время рестораторы обучали сотрудников глаза-в-глаза. Выдали ему бумажный талмуд и отправили учить от корки до корки. Сейчас в этом нет необходимости, если появилась возможность внести все это в телефон, так же удобнее.
Мария Савченко: В ресторанном бизнесе очень востребованной является позиция обучающего менеджера, а насколько популярна должность HR-менеджера?
Сергей Горбунов: Зависит от объема компании. Ключевая потребность в ресторанной сфере — это найм сотрудников. Вторая потребность — это их обучение. Поэтому очень часто нанимают рекрутера, а обучение перекладывают на линейных менеджеров, которые работают в смене. Если компания чуть больше (два-пять ресторанов), то там уже появляется штатный рекрутер и отдельный менеджер по обучению.
Мария Савченко: Нужно ли выстраивать HR-систему в данном случае?
Сергей Горбунов: Такая система выстраивается только в крупных компаниях, в которых необходимо отдельно заниматься кадровым делопроизводством, рекрутингом, обучением и построением корпоративной культуры.
В крупных компаниях эти четыре блока ключевые, их необходимо развивать. Поэтому, конечно, они создают целые департаменты. Например, наш клиент «Тануки». У них очень мощный профессиональный департамент управления персоналом, потому что там стоят задачи стратегического порядка.
Мария Савченко: Сколько примерно стоит найм одного официанта?
Сергей Горбунов: В среднем, на небольшую компанию подбор одного сотрудника обходится около 15 тысяч рублей. Сюда входит размещение объявления, обучение, выдача формы, питание. И это постоянный процесс.
Мария Савченко: Какие на ваш взгляд существуют демотивирующие факторы в работе с персоналом?
Сергей Горбунов: Хороший вопрос. Расскажу из опыта работы нашей образовательной платформы. У одного из наших клиентов была текучка тренинг-менеджеров. В процессе работы мы выяснили, что через какое-то время специалист начал испытывать свою ненужность и бесполезность, потому как он подбирает людей, обучает, а они уходят — возникает демотивация, потому что текучка официантов очень высока. Хотя в ресторанном бизнесе текучка — это нормально. Это человеческий фактор. Всем нам приятно видеть результаты своей работы.
И здесь мы нашли лазейку, которую внедрили в процесс обучения официантов: автоматизировали некоторые опции тренинг-менеджера за счет онлайн-платформы, чтобы сократить время специалиста на процесс обучения и введения новичков в должность. И, конечно, это дало положительный результат. Во-первых не так эмоционально выматывает, а во-вторых снизилась демотивация.
Мария Савченко: А с какими еще проблемами вы сталкивались в плане человеческого фактора в команде? И какие считаете важными?
Сергей Горбунов: Обязательность. Когда люди обещают и делают. Потому что если в команде есть человек, который берет на себя обязательства и не выполняет их на постоянной основе, то другие члены команды понимают: «Хм, а здесь, оказывается, так можно». В противном случае, помимо того, что страдает само дело, хромает еще полностью дисциплина во всей компании.
Мария Савченко: Сергей, наше интервью подходит к концу. Напоследок попрошу вас дать несколько советов тем, кто хочет создать классную команду в сфере ресторанного бизнеса.
Сергей Горбунов: С удовольствием!
Первое — начни с себя. Взял бы ты сам себя на работу в свою же команду?
Когда ты собираешь команду, то примерно понимаешь профиль сотрудников, которые тебе нужны, но подходишь ли ты сам под этот профиль? Если подходишь, значит, всё в порядке. Если нет, то, наверное, хорошая возможность подумать: «А чего же мне не хватает для того, чтобы быть в своей же команде?».
Второе — выбирать людей не по компетенциям, а на стыке компетенций и ценностей бизнеса. Если при прочих равных можно выбрать человека, который соответствует ценностям твоего заведения, но менее профессионального, и человека более профессионального, но менее подходящего по ценностям — лучше выбрать того, который совпадает по ценностям.
Третье — не смотреть на прошлый опыт, а давать возможность проявить человеку себя внутри новой компании. Иногда бывает так, что люди невероятно круто себя проявляли в одном месте и совершенно не смогли раскрыться в другом. И наоборот: бывало так, что люди не раскрылись в одном месте, но придя в другое смогли полностью реализоваться.
У меня на эту тему даже есть история. Ко мне на собеседование пришел управляющий рестораном из крупной сети. Я хорошо знал владельца, позвонил и попросил дать рекомендации. Он говорит: «Я могу тебе дать рекомендации, но хочу сказать — очень часто люди могут раскрыться с тобой совершенно иначе, чем они могут раскрыться со мной. У меня он работал хорошо. Но вдруг у тебя он будет работать плохо — это не значит, что он плохой специалист. Просто у тебя не смог раскрыться».
Какой вывод из этого следует: принимайте в учет рекомендации и при этом слушайте свое сердце при найме сотрудника, потому что рекомендации важны, но причину истинных негативных или средних рекомендаций вы можете не знать. Если на основании этого вы будете принимать решение, то можете упустить мощного специалиста.
Четвертое — проводите собеседование или как минимум вводное интервью с каждым своим сотрудником. Важно, чтобы он ощутил энергию от руководителя и владельца, а вы почувствовали этого человека уже на этапе вхождения в компанию.
Пятое — видеть в людях личность, а не просто набор экспертиз. Вот это, наверное, тоже очень важно. Во всяком случае я придерживаюсь этого при найме сотрудников.
Мария Савченко: Сергей, я благодарю вас за интереснейшую беседу и желаю успехов в развитии ваших проектов.
Сергей Горбунов: Благодарю, Мария, мне тоже было очень приятно.
