Интервью. Мотивация персонала. Что изменилось?

И снова мы подготовили интервью с несколькими экспертами. Обсудили как изменилась мотивация до и после пандемии.

Мария Савченко: Елена, как давно работаете с темой мотивации персонала?

Елена Лаврентьева: Более 15 лет я живу в сфере HR. И главным инструментом моей жизни считаю общение. Живое общение. Незаменимым и важным  элементом мотивации и достижения целей считаю улыбку. Все начинается с улыбки…

Мария Савченко: Какие инструменты мотивации были внедрены в вашей компании до пандемии?

Елена Лаврентьева: Главным элементом системы управления персоналом считаю наставничество. Система мотивации наставников позволяет плавно вводить новых сотрудников делая их максимально эффективными в минимальные сроки.

Мария Савченко: Как измеряли эффективность мотивационных мероприятий до пандемии?

Елена Лаврентьева: До пандемии проводили анализ вовлеченности и удовлетворенности персонала (анонимный), по результатам которого оформляли план мероприятий на год. 

Мария Савченко: Что изменилось в мотивационных мероприятиях после перевода сотрудников в удаленный формат?

Елена Леонтьева: Сейчас люди лишены возможности живого общения, обмена информацией. Лаконичные разговоры и отчеты, демотивация руководителей и отсутствие улыбки пугает. Нет ответов на вопросы, нет четких целей и задач. 

Мария Савченко: Какие инструменты используете сейчас для мотивации персонала?

Елена Леонтьева: Телефонные разговоры и видеосвязь. Общение с коллегами помогает выговориться, снять тревожность.
Больше времени уделяется индивидуальному общению. Для коммуникации также используем обмен материалами на корпоративном портале.

Мария Савченко: На сколько сложнее стало мотивировать сотрудников в удаленном формате?

Елена Лаврентьева: Сотрудникам приходится периодически приезжать за свой счет на такси в офис для выполнения работы. Это провоцирует конфликты в семьях, так как приходится оставлять детей, тратить средства и время на перемещение и в целом подвергать себя риску в период самоизоляции. 

Мария Савченко: Внедрили ли вы какие-то новые решения в программе мотивации за период удаленной работы?

Елена Лаврентьева: Мы провели мозговой штурм с руководителями подразделений. Создали библиотеку на корпоративном портале и базу обмена знаниями. Так мы даем возможность сотрудникам поддерживать контакт и держим их в курсе ситуации, помогаем освоить новые инструменты в дистанционной работе.

Мария Савченко: Какие советы можете дать коллегам, которые начинают переводить/выстраивать мотивацию персонала в удаленном формате?

Елена Лаврентьева: Спросите самих сотрудников, что им нужно и важно. Для этого рекомендую провести общую встречу. Так вы вовлечете сотрудников и сможете помочь сообща решить их проблемы. Например, в ходе такой встречи мы узнали, что несколько сотрудников, имеющие детей,  живут совсем рядом. Было решено внедрить гибкий формат работы, для того, что бы коллеги могли посменно работать на телефоне. То есть, они по очереди забирали детей к себе, проводили с ними время, давая другим коллегам полноценно работать. По сути мы создали мини детсады с ежедневно меняющейся локацией.

Мария Савченко: Екатерина, как давно работаете с темой мотивации в компании?

Екатерина Олесюк: Вопросы мотивации персонала всегда были актуальны в управленческой сфере. Тема, которая всегда в фокусе моего внимания, т.к. меняются поколения, тренды, экономическая ситуация и подходы в управлении. Поэтому мотивация персонала — это тема моего глубокого интереса и исследования. В основном, работодатели склоняются к материальному стимулированию сотрудников, забывая о нематериальной стороне этого вопроса.

Практика показывает, что именно нематериальная мотивация позволяет и сформировать атмосферу внутри коллектива, и правильно построить взаимоотношения с руководителем, и получить лояльного к компании сотрудника.

Мария Савченко: Какие инструменты мотивации были внедрены в вашей компании до пандемии?

Екатерина Олесюк: Были использованы и материальные методы, и нематериальные. Если говорить о материальных методах, то отличным решением было внедрение системы KPI. Я всегда была сторонником того, чтобы у сотрудника была возможность не просто работать, но и зарабатывать. Это вообще самая распространённая форма поощрения. Она применяется во многих компаниях и давно себя зарекомендовала, как самая эффективная форма материальной мотивации.

Также мы внедрили систему бонусов и поощрений в компании. За хорошие показатели каждый сотрудник имел возможность получить определённую фиксированную прибавку к заработной плате, либо получить такие приятные бонусы, как посещение аквапарка, спорткомплекса либо культурных мероприятий.

Относительно нематериальной мотивации, это конечно же профессиональное развитие. Политика нашей компании такова, что мы ориентировались на сотрудников не с максимальным профессиональным опытом, а с огромной внутренней мотивацией к профессиональному росту.

В нашем случае очень эффективными получились лекции и семинары, которые проводили опытные сотрудники компании. В ходе таких занятий мы обучали сотрудников новым приёмам и операциям, повышали их общий уровень профессионализма. При успешном освоении новых знаний, сотрудники имели возможность перейти на более ответственные участки работ и задач и обеспечить себе карьерный рост.

Также в нашей компании делали большой акцент на качество обратной связи. Ведь работнику крайне важно знать, когда его работой довольны, а когда разочарованы. Регулярно проводились собрания, где обсуждались проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник имел возможность высказать свои предложения по улучшению рабочих процессов, и мы старались максимально открыто выносить на обсуждение рациональные предложения. Авторы самых конструктивных идей были поощрены. Очень большой упор мы делали на соревновательный момент. Определение лучшего сотрудника месяца мотивировало и включало внутренний драйв у большинства сотрудников.

Мария Савченко: Как измеряли эффективность мотивационных мероприятий до пандемии?

Екатерина Олесюк: Измерение мотивации – непростая методическая проблема. Но при всей её сложности, не стоит недооценивать общий психологический климат в компании, который очень явно проявляет себя в неформальном общении с сотрудниками. Я всегда была сторонником общения на корпоративной кухне и контактов в неформальной обстановке. Зачастую, вы узнаете гораздо больше острых проблем, нежели через анкеты или официальные опросы. Тем не менее, опросы и анкетирования активно применялись в компании, что давало возможность ввести аналитику и выявлять показатели вовлеченности и лояльности сотрудников. Активно применялись тесты – опросники, содержащие серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Это своего рода испытания, по итогам выполнения которых, определяют наличие особых свойств личности. Например, ориентация на достижение успеха.

Мария Савченко: На сколько сложнее стало мотивировать сотрудников в удаленном формате?

Екатерина Олесюк: С переходом на удалённый формат работы, мы конечно же утратили тот объем коммуникаций, к которому привыкли. Для меня, как для HR, видеть и чувствовать своих сотрудников являлось самой мощной оценочной и регулирующей возможностью. В новых условиях мы конечно пытаемся сохранить максимальное взаимодействия друг с другом, но следует понимать, что непринуждённость в общении, невербальное считывание информации — важные составляющие взаимодействия. Также мы пересмотрели принципы и подходы в управлении, ввели новые форматы по выстраиванию рабочих процессов, ослабили степень контроля и теперь, в большей степени, нацелены на результат, чем на процесс. Для мотивации персонала мы определили три основных принципа, которых стараемся придерживаться. Исходя из них формируем задачи мотивации и подбираем необходимые инструменты.

Мария Савченко: С какими сложностями в мотивации столкнулись в процессе удаленной работы?

Екатерина Олесюк: Не могу сказать, что стало сложнее. 90 % сотрудников ранее не имели опыта работы на удалёнке. Поэтому в момент наступившего кризиса находятся в растерянном и тревожном состоянии. И любое внимание к персоналу, любые инновации, воспринимаются, как спасательные инструменты. Могу отметить, что сотрудники стали даже более лояльны, открыты к диалогу и принятию новых форматов, нежели ранее.

Сложность скорее в резком переключении на новый формат работы и взаимодействия. Не каждый сотрудник готов работать в изменившихся условиях с такой же самоотдачей и продуктивностью. На то очень много сопутствующих факторов: стресс, домашняя обстановка, недостаток самоорганизации, изолированность от общего рабочего процесса.

Мы стараемся прорабатывать каждую проблему и нейтрализовать её негативное воздействия. Для этого даем сотрудникам рекомендации, например, как организовать дома рабочее место, как распределить время труда и отдыха, даем консультации по использованию новых платформ и Messenger для общения, оказываем общую психологическую поддержку. Это в дополнение к тем инструментам нематериальной мотивации, которые и ранее применялись в компании. Мы постарались максимально сохранить корпоративную культуру и ценности компании, ритуалы и традиции, переведя их в онлайн режим. По-прежнему мы определяем лучшего сотрудника месяца, отмечаем дни рождения и даже готовим онлайн тимбилдинг.

Мария Савченко: Внедрили ли вы новые решения в программе мотивации за период удаленной работы?

Екатерина Олесюк: В связи с тем, что нашим ключевым принципом в новых условиях является повышение уровня доверия к сотрудникам, то делается большая ставка на самостоятельность и возможность раскрыть свой потенциал и профессионализм. Я вижу, что это даст сотрудникам возможность продвижения в компании и возможность карьерного роста. В формате предельной открытости бизнес -процессов, сотрудник может оценивать свои силы и понимать перспективы для развития. Также активно подключаем к работе Digital тренеров для повышения у сотрудников уровня эмоционального интеллекта и развития навыков коммуникации в онлайн формате.

Мария Савченко: Какие советы можете дать коллегам, которые начинают переводить/выстраивать мотивацию персонала в удаленном формате?

Екатерина Олесюк: На мой взгляд самое важное в мотивации – это уверенность и энергия. Именно это должны транслировать руководители своим сотрудникам. Ведь только тот, в ком горит огонь, способен разжечь его в сердцах других.

Мария Савченко: Татьяна, как давно работаете с темой мотивации в компании?

Татьяна Трофимова: С темой мотивации работаю более 10 лет; я не использую отдельные инструменты, для меня мотивация комплексный процесс — система, где есть множество компонентов, начиная от обучения руководителей давать развивающую обратную связь, до обычных конкурсов, например, «Лучший в профессии».

Мария Савченко: Какие инструменты мотивации были внедрены в вашей компании до пандемии?

Татьяна Трофимова: В текущей компании я работаю 4 месяца, в предыдущей из конкретных инструментов были конкурсы между сотрудниками, например, «Лучший в профессии» с торжественным вручением призов на общем собрании; статьи в корпоративной газете и на общей доске почета в головном офисе. Развитие и обучение руководителей по управлению персоналом (мотивация, развивающая обратная связь и т.п). Обучение универсальный инструмент мотивации. Обучая руководителей, влияешь на улучшение мотивации рядовых сотрудников. Также я использую личные беседы для поддержки всех сотрудников.

Мария Савченко: Как измеряли эффективность мотивационных мероприятий до пандемии?

Татьяна Трофимова: Прямой ROI не считали никогда, считали, что разные активности влияют на текучесть и на эффективность ФОТ/выручка.

Мария Савченко: Что изменилось в мотивационных мероприятиях после перевода сотрудников в удаленный формат?

Татьяна Трофимова: Стало больше личных бесед.

Мария Савченко: Какие инструменты используете сейчас для мотивации персонала?

Татьяна Трофимова: Добавили общие оперативки для всех в ЗУМ, которые ведет генеральный директор (нас немного в компании, сейчас 30 человек). Внедрили единый план-факт для планирования ежедневной работы всех сотрудников (Google).

Мария Савченко: На сколько сложнее стало мотивировать сотрудников в удаленном формате?

Татьяна Трофимова: Не могу ответить на сколько, но сложнее стало контролировать, понимать, что с кем происходит, кто в каком состоянии.

Мария Савченко: С какими сложностями в мотивации столкнулись в процессе удаленной работы?

Татьяна Трофимова: Так как компания молодая, все процессы, особенно на стыках функций, например, разработка. Пока мы работаем в режиме ручного управления. Столкнулись с трудностями выявления эмоционального состояния сотрудников, нехваткой информированности у сотрудников и в связи с этим повышенной тревожностью.

Мария Савченко: Как решаете сложные моменты?

Татьяна Трофимова: Общие собрания в ЗУМ, максимальное информирование персонала, обратная связь по рабочим процессам. Создаем общее информационное поле.

Мария Савченко: Какие советы можете дать коллегам, которые начинают переводить/выстраивать мотивацию персонала в удаленном формате?

Татьяна Трофимова: Исходя из текущего опыта я бы дала несколько советов:
1. Структура взаимодействия.
2 . Информирование, тотальное (у сотрудников нет возможности в курилках получать неофициальную информацию).
3. Четкое планирование загруженности и контроль (с использованием доступных вам инструментов онлайн работы).
4. Общие онлайн собрания с включенным видео — мотивационные — от первых лиц.
5. Платить за результат, максимально вводить сдельные формы оплаты труда (можно в части премии).
6. Можно устраивать вебинары (искать в сети бесплатные, но котролировать контент) по вопросам личного развития — планирование, таймменеджмент на удаленке и прочие лайфхаки.
7. Привлекать к вебинарам, в том числе выступлениям в качестве экспертов (не запускать процессы обучения и развития).
8. Всё остальное также как в оффлайн :).