Интервью. Подбор персонала по ценностям и мотиваторам

Как использовать Пирамиду Маслоу для определения ценностей и мотиваторов при подборе сотрудников? Об этом и не только в новом интервью с Катериной Сверчковой — HR BP Корпорация «Союз».

Мария Савченко: Катерина, добрый день. Первый вопрос, с которого я всегда начинаю, это история о спикере. Расскажите немножко о себе: как попали в HR, почему именно сфера HR и чем именно сейчас занимаетесь?

Катерина Сверчкова: В сфере управления персоналом я работаю с 2005 года. Высшее образование получила в Академии государственной службы (сейчас это РАНХиГС) по направлению «Управление персоналом». Свой первый опыт подбора я получила в рекрутинговом агенстве, работала за процент. К сожалению, на тот момент меня никто не учил, как правильно проводить собеседование, поэтому было много ошибок.

После окончания института, я задумалась о серьезной работе. Первым таким местом стала сеть магазинов «Mexx, Calvin Klein, TOPSHOP». Там я уже занималась массовым подбором, и там же получила первый опыт правильного подбора с обучением.

Затем я перешла в холдинг «Сампсониевский». Там отвечала за подбор персонала. Через полгода отвечала только за направление обучение, а еще через полгода стала ведущим менеджером и отвечала за всё. Подчинялась непосредственно вице-президенту компании (наш директор по кадровой политике). В зоне моей ответственности был подбор персонала от продавцов до коммерческого директора и, соответственно, обучение, адаптация.

Оттуда я ушла в декрет. В декрете я подрабатывала на фрилансе, сотрудничала с разными компаниями по подбору персонала. В основном это были розничные магазины (розничные сети) и точечные вакансии в оптовой торговле.

С 2016 года я полностью отвечала за участок подбора персонала в компании «Адамант Сталь». Там мы с коллегой бизнес-тренером создали что-то на подобие корпоративного университета. Мы готовили менеджеров по продажам. Это было 2-х недельное обучение: адаптация и аттестация, затем мы передавали менеджеров непосредственным руководителям. 

Благодаря этому проекту мы разработали достаточно глубокую систему подбора персонала по компетенциям, естественно, по ценностям и мотиваторам. И вот эту систему я до сих пор использую и считаю ее самой эффективной.

Мария Савченко: Катерина, скажите, чем отличаются мотиваторы и ценности от компетенций?

Катерина Сверчкова: Пожалуй, расскажу на примере последнего места работы. Мы подбирали рекрутеров в свою команду и на собеседовании задавали стандартный вопрос – «Как вы подбираете персонал? Какой методикой?» Наверное, 90% ответов было: «Ну я же разбираюсь в людях», «У меня же интуиция», «И так же всё понятно». После этого мы поняли, что беда-беда, нужно срочно обучать рекрутеров.

Почему я акцентирую на ценностях и мотиваторах?
Мы оцениваем кандидата по компетенциям, которые делятся на фундаментальные, которые формируют личность — ответственность, целеустремленность, работа на результат, парадигма («метапрограммы», как их еще называют правильно).

И вторичные компетенции, как коммуникабельность, например, навык продаж, проведение презентаций. Еще их называют soft skills. 

Помимо профессиональных компетенций важно, чтобы кандидат смог влиться в команду. Работа – это второй дом, мы проводим здесь не меньше времени, чем с семьей, а зачастую даже и больше. Очень важно, чтобы была так скажем, «химия», чтобы люди хотели находиться друг с другом. Чтобы не было потом таких разговоров, например, в курилке: «А вот он не сдает по 500 рублей на праздник», или «Он какой-то странный», или «Шуточки у него не те».

Важно сопоставлять ценности компании и ценности кандидата. В них должна быть синхронность. Иначе нам не по пути.

В моем опыте была подобная ошибка. Я устроилась на работу в компанию и не смогла влиться в коллектив. Ошибка была в несоответствии наших ценностей. Моя картина мира не совпадала с картиной мира этого коллектива. Это была сеть бутиков женской одежды. Прекрасный женский коллектив. Основная масса коллег — это SMM-щицы, которые вели Instagram-аккаунты и другие аккаунты социальных сетей. Очень ми-ми-миш-ное розовое сообщество. Кому-то это прямо ВАУ, супер. Для меня, к сожалению, нет. Я бы хотела работать в другой компании.

В чем была ошибка? Ни я, ни рекрутер не сопоставили ценности. Здесь нет плохих и хороших, просто нужно понимать, что «твое», а что «не твое». Через 3 месяца я оттуда ушла по собственной инициативе.

Мария Савченко: А какую компанию вы искали?

Катерина Сверчкова: Я искала более структурированную, более регламентированную. Четкие, понятные цели, четкая иерархия, скажем так.

Мария Савченко: Давайте тогда перейдем к мотиваторам.

Катерина Сверчкова: У каждого человека есть мотив работать, помимо денег. Их пять – аналогично с пирамидой Маслоу.

Важно правильно оценить, что в данный момент жизни важно для кандидата.

Например, продавцы-консультанты магазина у дома. Зачастую их главный мотиватор – это график работы и близость к дому. Этот мотиватор называется «физическое удобство»; по аналогии с Маслоу это первая ступень. Например, продавец-консультант работает 2 х 2, с восьми до восьми в 10 минутах ходьбы от дома. Как только мы его передвигаем на другой конец города и говорим, что у него теперь график 5 х 2, скорее всего, он уйдет и не будет с нами дальше работать. Нужна нам такая текучка? Не нужна.

Мария Савченко: Давайте проговорим и остальные мотиваторы по аналогии с Пирамидой Маслоу.

Катерина Сверчкова: Давайте. Первая ступень – это физическое удобство. Когда для человека важен график работы, возможность отпроситься по своим делам, возможность забирать детей из сада, уйти на обед и в отпуск. Здесь важны физические удобства в прямом смысле этого слова, например, хороший стол, хороший стул и необшарпанные стены, порядок на столе и так далее. По аналогии с пирамидой Маслоу – это самая первая ступенька.

Вторая ступень – «безопасность». Когда кандидат говорит о том, что ему важно официальное оформление. Он никогда не пойдет, например, на серую зарплату. Ему нужен социальный пакет. Чтобы был полностью оплачиваемый больничный, стабильная компания, зарплата и т.д.

Третья ступень – это психологическое удобство. Для кандидата важен коллектив, начальник, корпоративы, как отмечается день рождения, тимбилдинги и так далее.

Четвертая ступень – это имидж. Здесь для человека важно, чтобы компания была крупная, известная, с именем. Например, лидер такой-то отрасли. Звучные названия – чтобы было престижно об этом сказать. Чтобы была брендированная продукция, название должности. Например, я сейчас называюсь «HR бизнес партнером (HR BP)». Допустим, если я буду менять работу и мой мотиватор «имидж», то на официальное название «менеджер по персоналу (HR)» я уже не соглашусь.

И последняя, пятая ступень – это самореализация. Для человека важно, чтобы в компании было обучение, чтобы были курсы, тренинги, чтобы он мог расти профессионально.

Мария Савченко: А как на счет материальной составляющей?

Катерина Сверчкова: На вопрос: «Что для вас важно при выборе нового места работы?» 90% говорят: «Заработная плата». Но тут необходимо понимать, что значит «заработная плата»? Если человек говорит, что для него важна заработная плата, то нужно понимать сколько это и на какие нужды. Например, ему нужно заплатить кредит за квартиру, на проезд и покушать, тогда мы понимаем, что он находится на первой — второй ступеньке нашей пирамиды Маслоу, и деньги здесь совершенно ни при чем. Поэтому при ЗП в 40 тысяч руб. мы должны понять, что еще его мотивирует. Понятно, что если мы дадим ему 45 тысяч рублей, конечно, он будет у нас работать. Но через полгода привыкнет к этому уровню заработной платы, и если другие мотиваторы не бьются, он начнет искать другое место работы.

Мария Савченко: Есть ли такая корреляция перехода сотрудника с одного уровня на другой?

Катерина Сверчкова: Всё зависит от человека, от «уровня развития», наверное, некрасиво говорить, но тем не менее, да, это всё зависит от человека. То есть если он, стоит на уровне «саморазвития», то вниз он может упасть только в случае каких-то форс-мажорных обстоятельств в жизни. 

Мария Савченко: Если мы говорим про обучение сотрудников, должен ли HR или HR отдел, который занимается обучением и развитием, как-то влиять на переход сотрудника от одного уровня к другому?

Катерина Сверчкова: Это зависит от ценностей компании. Если у компании есть ценность «развитие сотрудников», если у компании есть ценность «персонал», то да. А если нет, то и не надо пытаться. 

На вебинаре я буду разбирать, как прописывать эти ценности в зависимости от того, что есть у вас в компании. Например, open space.

Откуда у вас взялся open space? Почему для вас важен open space, зачем вы его захотели? То есть, что это для вас – это ценность «свобода» или же это ценность «контроль» (что у нас они все на виду)?

Мария Савченко: Две разные позиции управления персоналом, разные подходы?

Катерина Сверчкова: Да, совершенно верно. Ценности прописываются собственником, если есть такая возможность. Но, как правило, если нет возможности общения с собственником, то и ценности не транслируются.

Мария Савченко: Как меняются мотиваторы и ценности в зависимости от уровня развития компании?

Катерина Сверчкова: Тут нужно понимать, на каком уровне сейчас находится сама компания, чего она хочет от мира.

Например, если компания стартап, то здесь и сейчас для нас вряд ли важны ценности: четкий график работы, какие-то социальные гарантии. И вот, исходя из уровня развития компании, мы должны искать соответствующих людей. Дальше, когда компания выходит на некий уровень, когда уже есть четкое понимание прибыли, целей, задач, происходит этап регламентирования и структурирования. На этом этапе нам нужно менять команду или организовать плавное приспособление тех людей, что есть в команде, к новым условиям работы.

Мария Савченко: Катерина, расскажите, а что вам больше всего нравится сейчас в вашей работе HR BP?

Катерина Сверчкова: Конечно, видеть результаты своей работы. Если взять рабочий функционал в целом, то больше всего мне нравится заниматься адаптацией. Мне нравится прописывать программы индивидуального развития под каждого сотрудника.
Работая над адаптацией, я провела некую аналогию с рождением ребенка. Когда рождается ребенок, врачи (педиатры, неонатологи) очень рекомендуют, чтобы первые две недели мама не отпускала ребенка с рук, по возможности. Потому что именно в этот период формируются все нейронные связи. Формируются все принципы жизни и всего остального. Также и новый сотрудник. Человек приходит в новую жизнь. Он никогда здесь не был, он пока мало знает. Какой бы ни был крутой специалист, ему в любом случае страшно и непонятно. От того, как пройдет адаптация зависит эффективность его пребывания внутри компании.

Мария Савченко: Сколько этапов адаптации проходят новые сотрудники в вашей компании? Расскажите о них.

Катерина Сверчкова: Всего 3 этапа. Первый этап длится 2 недели, которые включают в себя 2 дня welcome-тренинга, так как компания очень большая: производство, филиалы, направления.

Welcome-тренинг провожу я и дальше передаю сотрудника руководителю. Руководитель вводит его в бизнес-процессы. Дальше у нас есть технологи, которые обучают продукту. Это первое, поверхностное обучение продукту, потому что продукт очень сложный, его невозможно изучить за 2 недели. Каждый день я сажусь с сотрудником и прошу задать мне 10 вопросов о компании. Он может задать абсолютно любые вопросы, которые касаются компании, даже если они будут из серии «А какую кружку мне можно взять?» и «Где находится мыло?»

Мария Савченко: Все задают десять :)?

Катерина Сверчкова: В первые дни они пугаются :). Говорят: «Как так? А я не знаю, что мне…» Я говорю: «Ничего не знаю. Завтра – 10 вопросов. Какие угодно, какие хочешь – глубокие, неглубокие, широкие, маленькие, неважно. Десять вопросов. Если нет вопросов,  тогда я начинаю задавать свои». На 3-й день они уже привыкают и приходят ко мне подготовленные. 

Через 2 недели у нас проходит срез эмоционального состояния – что нравится, что не нравится, что запомнилось, что насторожило. Я всегда делаю такой срез, чтобы сразу же снять некие опасения, потому что в 100% случаев обязательно кто-нибудь скажет: «А я вот там услышал… А что-то у вас то ли зарплату задерживают, то ли еще что-то». Чтобы не было этих разговоров в курилке.

Через 2 недели мы проводим тройную встречу – руководитель, новый сотрудник и я. В спокойной обстановке мы обсуждаем, что он уже понял, что еще не понял. В процессе встречи обсуждаем три пункта: «не знаю, не смотрел», «понимаю, но еще не знаю» и «уже знаю, могу делать». Это может касаться чего угодно: бизнес-процессов, продукта либо каких-то других вопросов.
Благодаря этому мы понимаем дальнейшее направление в обучении. С этого дня я постепенно отпускаю сотрудника.

Далее мы смотрим на его самостоятельность, инициативность. Через месяц проводим второй этап. Здесь нам уже важно понимать, как новый сотрудник продвинулся за месяц, изучил ли всю необходимую информацию.

Через 2 месяца мы снова встречаемся, но не делаем никаких срезов и выводов. Просто по мере необходимости отвечаем на вопросы, если что-то не понятно. В течение этого периода обучение продолжается.

И через 3 месяца (это третий этап) – происходит некое подобие аттестации по определенным критериям. Затем мы принимаем решение о совместном сотрудничестве на постоянной основе.

Мария Савченко: С помощью каких инструментов проверяете мотиваторы и ценности?

Катерина Сверчкова: Я не использую в своей работе никакие тестирования в привычном понимании этого слова. Существует не так много вопросов. То есть мы должны составить бланк оценки компетенций кандидата. Под компетенциями я понимаю всё – и компетенции в привычном понимании, и ценности, и мотиваторы, и всё, что нам важно. И по ходу собеседования я слышу паттерны, которые для меня важны, ставлю плюс, минус и так далее.

Мария Савченко: Какими вопросами проверяете мотиваторы?

Катерина Сверчкова: Например, вопросы по типу «Почему вы пошли учиться в тот или иной институт?» Там сразу четко всё слышно: «Рядом с домом», «что-то там было бесплатно», «потому что крутое название», «это самый лучший институт в городе» и так далее.

Если в резюме указано большое количество работодателей, то беру последние три, максимум четыре. Если немного (например, молодой сотрудник), то спрашиваю про каждое место работы: «Почему вы выбрали это место работы?» Тоже прекрасно слышно, почему он туда пошел. Потому что «крупная компания», «интересные задачи», «набраться опыта», «рядом с домом», «удобный график»  — всё слышно сразу же одним вопросом.

Та же история – «Почему вы ушли с этого места работы?»

Проективные вопросы не задаю для проверки мотиваторов, потому что, как правило, проективные вопросы – это вопросы, на которые мы получим социально – желаемые ответы. Наши соискатели уже тоже все умнички, молодцы, перечитали сто статей и знают, какие вопросы будет задавать рекрутер.

Мария Савченко: У меня недавно было интервью по теме геймификации. Коллега рассказывала, что они начали использовать геймификацию в оценке, потому что в классическом ассессменте люди стали очень подготовленными. На YouTube огромное количество видео, как подготовиться к ассессменту и к собеседованию вообще.

Катерина Сверчкова: Да-да, это прямо беда рекрутеров сейчас, потому что соискатели отвечают на вопросы так, как надо.

Мария Савченко: Сейчас же много карьерных консультантов, которые готовят, подтягивают. Как к этому относитесь?

Катерина Сверчкова: Это очень хорошо. Вы знаете, я называю эту компетенцию «осознанность». Это очень круто, что соискатели готовятся и идут к карьерным консультантам. 

Мария Савченко: А как быть, если кандидат отвечает хорошо-хорошо, ты прямо видишь – он золотой какой-то? Вот как его проверить в таком случае?

Катерина Сверчкова: Я тогда начинаю стресс-интервью. Ну не из серии вылить на него кружку чая или хлопать дверью :). Нет. Задаю неудобные вопросы, по-другому формулирую вопрос, чтобы выбить его из колеи, из равновесия. И тогда он начинает говорить правду.

Мария Савченко: А как-то прислушиваетесь к своим внутренним ощущениям? Не знаю, стоит вообще рекрутеру, HR как-то свою интуицию задействовать? Вы как считаете?

Катерина Сверчкова: На данный момент я считаю, что у меня не интуиция – у меня уже опыт. То есть когда ты 350 раз слышишь одно и то же, то на 360-й раз ты понимаешь, что: «О, вот это значит одно, а вот это — другое». Это как водить машину. Первое время, когда сидишь, прокручиваешь в голове: «Так, нажимаем педальку, сцепление, первую передачу, поехали». А дальше ты едешь уже на автомате.

То же самое в рекрутменте. Ты слышишь что-то, и ты понимаешь, что «вот это» значит «вот это», и ты не задумываешься почему. Ну можно, конечно, это назвать интуицией, но вряд ли. А так, я очень против, чтобы рекрутер ориентировался на интуицию и вообще на свои какие-то внутренние ощущения.

Мария Савченко: А если комбинировать и знания, и опыт? Потому что все очень по-разному принимают решения, и есть мнение, что нужно все-таки быть компетентным в плане своего инструментария и опыта, и в то же время прислушиваться к внутренним ощущениям. Бывает же какое-то чувство, что: «Вот да, нам с ним в одну сторону».

Катерина Сверчкова: Вот как раз-таки очень многие руководители говорят после собеседования (прямо цитату привожу): «Да, это прямо наш человек!  Я чувствую, что нам с ним по пути» или «Нет, мне он не понравился». У них это откуда?

Я думаю, что это – считывание ценностей. HR-ы уже впитали в себя корпоративную культуру и на подсознании транслируют эти ценности, и считывают их у кандидатов.

Да, конечно же, ориентируются на свои ощущения. Но мне так кажется, что это не интуиция. Это уже когда ты с первого взгляда, с первого слова понимаешь подходит человек нам или нет и при этом можешь объяснить почему.

Мария: Катерина, спасибо вам за беседу.

Катерина Сверчкова: И вам спасибо, Мария, было приятно поделиться опытом.