Интервью. Адаптация персонала как она есть
Я продолжаю полезные беседы с опытными HR и рекрутерами. Сегодня мы поговорим о системе Адаптации в компании с Юлией Полешенко, HRD компании «Аурика».
Мария Савченко: Юлия, добрый день. Традиционно я начинаю с вопроса о том, как вы попали в HR?
Юлия Полешенко: В HR я работаю 10 лет в общей сложности. До этого я 10 лет работала в сфере высшего профессионального образования, сделала карьеру от методиста до проректора. И в 2009 году я решила сменить не просто работу — я решила сменить сферу деятельности и перешла в сферу управления персоналом. Почему именно управление персоналом? Потому что это, на мой взгляд, смежные области — обучение и управление персоналом. Они стоят близко, они пересекаются очень тесно, и я полагаю, что это был более мягкий переход из одной сферы в другую. И еще потому, что в вузе я преподавала управление персоналом, мне эта дисциплина нравилась. Я увлеклась и решила, что я должна сделать это на практике — и пошла делать.
Мария Савченко: Слушайте, интересная вообще история. Я, честно говоря, не ожидала. Я думала, вы строили карьеру, знаете, от рекрутера, как многие делают.
Юлия Полешенко: Нет, у меня жизнь с крутыми виражами ?
Мария Савченко: С какой позиции вы начали карьеру в HR?
Юлия Полешенко: Я подала заявку в компанию, которая занималась распространением справочно-правовой системы «Консультант Плюс», и прошла конкурс на вакансию менеджера по персоналу. На тот момент я не знала трудовое право, у меня не было опыта работы HR и я совсем не работала рекрутером.
Мне предложили за 2 недели освоить Трудовой кодекс и сдать экзамен. Надо сказать, что гендиректор компании закончил МГИМО, юридический факультет. Он был (и есть) юрист по образованию. Предложил мне сдать ему экзамен по трудовому праву через 2 недели. Я выучила Трудовой кодекс, пришла и сдала экзамен.
Мария Савченко: А вас брали на позицию именно HR или…
Юлия Полешенко: Менеджера по персоналу в единственном лице. Я вела полностью КДП (все участки), одновременно я вела подбор, и, соответственно, занималась корпоративной культурой и мотивацией.
Проработала там пару лет. Потом мне поступило предложение из другой компании на позицию директора по персоналу. Оно показалось мне более интересным, потому что там уже были люди в подчинении, и я могла пробовать себя уже не в качестве единого исполнителя, а человека, который может уже и управлять.
Мария Савченко: А сколько компаний сменили с тех пор?
Юлия Полешенко: Потом еще работала в сети ювелирных салонов «Золотой». Там у меня тоже немного расширился функционал, и я на более глубоком уровне освоила рекрутинг. На текущем месте я работаю уже 5 лет. В компании, в которую я пришла 5 лет назад и, собственно, с нуля построила все hr бизнес-процессы.
Мария Савченко: Сколько сейчас человек в вашей команде?
Юлия Полешенко: 3 рекрутера, 2 КДП (это пять) и 5 тренеров на сегодняшний день. Десять человек.
У нас компания разноплановая. Есть 3 собственных розницы плюс франчайзи. Розницы у нас по всей России, плюс Казахстан сейчас осваиваем. У нас есть оптовый отдел. На оптовиков работают наши тренеры. Причем опт у нас продает по России, СНГ и за рубеж. Есть тендерный отдел.
Мария Савченко: Юлия, скажите, а что для вас «адаптация»? Если отойти от терминов, которые приняты в HR. Простым языком.
Юлия Полешенко: Приспособление к среде. Внутри компании (если мы говорим про компанию), к людям, которые там работают.
Мария Савченко: Расскажите, как построен процесс адаптации у вас в компании?
Юлия Полешенко: Сейчас в компании этот процесс систематизирован. Каждый новый сотрудник знакомится с положением (документ) компании. Далее кадровик готовит проект приказа о том, кто будет руководителем у нового сотрудника. Согласовываем с руководителем, кого он назначает наставником. Наставник знакомится с приказом, и он должен подготовить индивидуальное задание. На период испытательного срока у новичка есть перечень задач, которые он должен выполнить. Соответственно, он понимает, по силам ему задача, или нет, к кому он может обратиться с вопросами.
И если человек не проходит испытательный срок, у него не будет лишних претензий к компании и к руководителю — всё было изначально ясно и прозрачно. Вот перечень задач, вот твои сроки, вот человек, который может помочь.
По окончании испытательного срока за несколько дней отдельный сотрудник напоминает руководителю подразделения о том, что у него есть сотрудник, у которого подходит к концу испытательный срок. Руководитель накладывает свою визу и пишет решение.
Мария Савченко: Сколько обычно длится процесс адаптации?
Юлия Полешенко: 3 месяца для рядовых сотрудников и 6 месяцев для заместителей гендиректора.
Мария Савченко: А кто выступает обычно в роли наставника и как выбирают этого человека?
Юлия Полешенко: Наставника выбирает руководитель. Это человек грамотный, квалифицированный, который хорошо зарекомендовал себя в работе. Есть еще одно требование, достаточно серьезное. Этот человек должен хотеть быть наставником, и он должен уметь общаться с людьми. Чтоб не было такого, когда сотрудник подходит, а ему не отвечают на вопросы. Это мы тоже отслеживаем на протяжении процесса адаптации.
Мария Савченко: Скажите, а наставнику как-то дополнительно компенсируется его участие?
Юлия Полешенко: Финансово – нет. Мы используем наставничество, как нематериальную мотивацию. Человек, который работает наставником или исполняет роль наставника, зачисляется в кадровый резерв. Если возникает потом вакансия ведущего специалиста или руководителя подразделения, то, конечно, в первую очередь мы рассматриваем наставников. У них есть опыт взаимодействия с людьми, с разными подразделениями, они умеют решать конфликтные ситуации, они умеют объяснять, ставить задачу и разъяснять, как ее выполнить. Таких специалистов мы потом продвигаем на руководящие должности. Среди инженеров все внутренние сотрудники сейчас стали руководителями. То есть внешних приглашенных нет, все наши воспитанники.
Мария Савченко: Когда вы начинали формировать систему адаптации, с какими сложностями столкнулись, есть ли они сейчас?
Юлия Полешенко: Самая большая сложность — сопротивление руководителей. Руководители не хотели описывать индивидуальные задания. Они считали: «Зачем это нужно? Зачем нужна эта бумажка? Ко мне пришел сотрудник, я и так ему поставлю эти задачи». Не хотели передавать эти документы.
Мне пришлось проводить 2 тренинга на тему адаптации (с тем, чтобы разъяснить руководителям всю необходимость этой процедуры), оцифровывать текучесть, оцифровывать причины текучести, то есть показать, что у нас люди увольняются, потому что им не уделяют должного внимания в этот период, и акцентировать внимание первого лица на стоимости подбора. И не только первого лица, но и руководителей подразделений. Опять же, мало того, что мы теряем деньги (это один вопрос), а другой вопрос — очень тяжело найти специалистов на рынке, особенно под нашу узкую специализацию. Не все готовы работать в этой сфере, и нам очень тяжело найти людей. Приходилось это объяснять. Просила поддержки генерального директора. Он оказывал мне поддержку и со своей стороны собирал собрания и от своего лица озвучивал важность процесса. Тогда руководители прислушались и отправляли отчеты. Это целый процесс, и самое серьезное сопротивление мы получили именно от руководителей.
Мария Савченко: Вы оцениваете сам процесс адаптации? Есть ли какие-то KPI?
Юлия Полешенко: У нас есть коэффициент текучести в период испытательного срока и разбивка по причинам не прохождения процесса адаптации.
У нас их немного:
«Собственное желание» или «уважительные причины» (если можно так сказать). Например, переезд в другой город и если, допустим, в этом городе нет нашего центра.
Либо какие-то серьезные изменения по семейным обстоятельствам. У кого-то заболел член семьи и надо за ним ухаживать, человек не может работать. Или вышла замуж, что-то изменилось. Какие-то такие причины.
«Увольнение по инициативе администрации», когда руководитель расстается с сотрудником. Это может быть по итогам оценки.
«Сотрудник уходит из-за руководителя» или «не прошел испытательный срок», потому что он не понимал, какие задачи он должен исполнять, не мог получить ответы на свои вопросы, не понимал, что делать и к кому с каким вопросом можно обратиться. Такую оцифровку мы ведем в процентах, отчитываемся по ней, и потом уже ведем диалог с руководителем.
Мария Савченко: А что вам лично больше всего нравится в процессе адаптации?
Юлия Полешенко: В качестве организатора процесса мне нравится смотреть результаты труда — как они улучшаются, как они меняются, как это происходит. В качестве руководителя, когда я адаптирую нового сотрудника, мне тоже нравится видеть результат своего труда.
В свое подразделение я беру людей и без опыта работы. Мне нравится создавать из них специалистов. Ставлю им задачи, смотрю, как они справились, корректирую, направляю на обучение — кого-то на внешнее, кого-то на внутреннее. И мне нравится видеть, как через определенное время они растут и показывают результат.
Мария Савченко: Юлия, хочу вернуться к теме внедрения процесса адаптации. Вы сказали, что генеральный директор оказывал вам в этом процессе поддержку. На сколько сложнее было бы без его поддержки выстроить этот процесс?
Юлия Полешенко: Я могу сказать, что некоторые вопросы не решились бы вообще никогда, потому что нет инструментов, кроме убеждения. Ты можешь быть великолепным оратором, аргументировать свою позицию, но, как вы знаете, все топы — люди амбициозные, и все считают себя умнее, лучше всё знают, понимают, и, наверное, не прислушались бы. «Да, нормально, всё правильно сказано, но мы и так это знаем, мы и так это делаем. Зачем нам писать и отчитываться?» И если бы не было поддержки первого лица, всё было бы гораздо хуже. Не все топы давали бы свои отчеты.
Это повлияло бы на статистику. Мы бы не видели полной картины, которая есть в компании. А если мы ее не знаем, мы не знаем, как действовать дальше.
Мы удерживаем людей, мы экономим деньги на подбор, сохраняем людей, которые дают прибавочную стоимость компании. И первое лицо это тоже понимает, иначе он бы не оказывал поддержки. То есть, это не за красивые глаза ?. Наш генеральный директор очень хорошо понимает стоимость этих бизнес-процессов, их влияние на его компанию и на его личные деньги, потому что он собственник-учредитель.
Мария Савченко: Да. Как только вы сказали, что собственник, я сразу поняла, почему он на столько вовлечен в процесс ?
Юлия Полешенко: Да, в этом плане с учредителями работать проще. Как-то так у меня складывалось, что я в большинстве случаев работала с учредителями, и я привыкла с ними работать, и как-то мне с ними проще, чем с наемными директорами.
Мария Савченко: А когда коммуникация идет, например, с учредителем и вы хотите описать/внедрить какой-то бизнес-процесс, как вы показываете, что он будет выгоден бизнесу?
Юлия Полешенко: Это оцифровка в деньгах. Например, у нас несколько розниц и очень высокий процент текучести, люди не задерживаются. Я оцифровываю показатели, показываю примерную, стоимость процесса подбора. Тогда становится понятно сколько бизнес теряет на текучке и вопрос уже стоит в том, как ее сократить и в поиске причин.
Очень часто мы, HR-ы, сталкиваемся с проблемой того, что руководитель хочет идти по легкому пути: «Дайте мне хорошего сотрудника. Я поставлю ему задачу, он эту задачу выполнит, и всё будет хорошо. Я хороший руководитель, он хороший сотрудник, и все в шоколаде». А если этого не получается, то виноват HR, потому что он не может найти руководителю такого сотрудника.
Генеральный директор прислушивается к рекомендациям HR департамента. Но были ситуации, когда он поддерживал мнения: «Ну как же так? Вы находите плохих сотрудников». А когда я говорю: «У меня в отделе есть сотрудники вообще без опыта работы, и они работают, дают результат. Возможно, дело в руководителе?»
Управление — это иногда стресс, это не просто. При этом результат никто не отменял и делать его нужно с теми людьми, которые есть на рынке. Я всегда говорю: «HR не волшебник. Я не могу, как Елена Прекрасная, взмахнуть правым рукавом — у вас слухопротезисты. Взмахнуть левым рукавом — у вас радиомонтажники». Понимаете, я, конечно, могу махать руками целыми днями, но они от этого не появятся.
Мария Савченко: Согласна с вами.
Юлия Полешенко: Не всегда люди хотят понимать, потому что так проще жить — переключить тумблер со своих проблем на проблемы HR, и их не трогают, а HR трепят. Но это неправильный подход, и он отражается на результате бизнеса, вот в чем дело-то. Ну HR потрепят, уволят, наймут другого. Ситуация не изменится. Дальше — что?
Мария Савченко: Все равно компания будет терять деньги.
Юлия Полешенко: Все верно. Если мы работаем на результат, надо прислушаться к мнению HR, к ситуации на рынке труда.
Мария Савченко: Юлия, как преподнести руководителю информацию о том, что он не справляется с коммуникативными навыками, например, что проблема в нем?
Юлия Полешенко: Это сложно, потому что руководитель не готов воспринимать такую информацию. И чаще всего он ее и не воспринимает, отрицает. Но в этом случае у меня есть анкеты обратной связи при увольнении, которые я могу дать посмотреть.
Конечно, можно сказать, что люди при увольнении злятся на руководителя и могут написать специально плохие отзывы. Но у нас несколько розниц, например, и несколько подразделений, несколько руководителей, и я всегда могу апеллировать к анкетам других сотрудников.
Я им говорю: «Вы знаете, а вот от других руководителей тоже уходят люди, но они так не пишут. Почитайте анкеты».
Мы предполагали, что люди могут назло писать плохие отзывы. Нет. Как ни странно, люди искренние и они пишут искренне. Если от одного руководителя уходят из-за плохих коммуникаций и пишут: «Грубое, пренебрежительное отношение к человеку», и когда это повторяется очень часто, мы понимаем — проблема с коммуникациями руководителя, и ее надо решать. А если человек уходит по каким-то объективным причинам и пишет, например: «Надо проводить больше семинаров или очных обучений», мы понимаем, что, наверное, надо принять это к сведению и проводить, вебинары не в записи, а вживую. Это мы корректируем. Человек же написал объективную информацию.
Мария Савченко: А как до самого руководителя доносите? Вы как-то беседуете с ним?
Юлия Полешенко: Разговариваю, показываю анкеты. Даю рекомендации по литературе либо организовываю тренинг. Если руководитель не прислушивается, начинаю действовать через гендиректора. К гендиректору, как правило, прислушиваются в 100% случаев.
Мария Савченко: Часто ли приходится привлекать генерального директора к решению подобных задач?
Юлия Полешенко: Это бывает редко. У нас сейчас есть общие собрания, на которые гендиректор приглашает руководителей из разных подразделений, и каждый руководитель может озвучить свои вопросы. Если у директоров розницы есть вопросы ко мне, они озвучивают их на общем собрании. Соответственно, если вопросы есть у меня, я тоже могу их озвучить. Это регулярные собрания. И сейчас мы уже решаем эти вопросы на уровне собраний.
Например, встал у нас вопрос о наставничестве в рознице: «Недостаточно тренеров, будем воспитывать наставников из продавцов розницы, из сурдоакустиков». Мы назначаем собрание без гендиректора. Консенсус достигается тяжело, но он достигается. Не за одно собрание. Это может быть 2-3 собрания, 4 собрания. Но в конечном итоге решение находится путем споров.
Также мы собирались по поводу процесса оценки (разрабатывали систему оценки персонала). Собирались 4 раза. А потом запустили пилот. Затем еще 4 раза собирались, анализировали пилот, корректировали. Провели еще одну оценку, еще собирались. В конечном итоге решили. Да, не сразу. Да, есть противостояние и есть разные мнения. Но, если все нацелены на решение одной задачи, то все равно находится общее решение.
Со временем все процессы будут стабилизированы, если это делать целенаправленно и не отступать. В конечном итоге — да, это не просто, и это не быстро. Это процесс, который выстраивается годами. Это не один день, не одна неделя, и не месяц.
